O samim počecima Atlantica, dobrim poslovnim odlukama, hrabrim i inovativnim načinima finansiranja poslovanja, kao i o životnim stavovima i principima koji čine jednog vrhunskog menadžera, imali smo čast da razgovaramo sa gospodinom Emilom Tedeschijem, predsednikom Upravnog odbora Atlantic Grupe.

Gospodine Tedeschi, gde ste rođeni, odrastali i koje škole ste završili?

Rođen sam u Splitu, sa porodicom sam živeo u Korčuli do desete godine, kad smo se preselili u Zagreb. Tu sam bio izvanredno primljen, tu sam odrastao, formirao se najvećim delom, tu su mi se dogodile najvažnije stvari u životu i danas se, uz privrženost i poštovanje prema korčulanskim korenima, osećam Zagrepčaninom. U Zagrebu sam završio srednju školu i upisao Pravni fakultet. Sticajem okolnosti, dobio sam posao u Italiji, gde sam takođe upisao studije. Usledili su poslovi u Nemačkoj, Velikoj Britaniji, a po povratku u Zagreb sam 1991. osnovao Atlantic. Kako sam se sve intenzivnije bavio biznisom, poslovanje se razvijalo, formalno obrazovanje je ostalo u drugom planu. Kasnije sam se školovao na međunarodnoj poslovnoj školi INSEAD, a često sam, kao gost, držao predavanja na brojnim poslovnim školama kao što je, između ostalih, Duke University/Fuqua School of Business, IEDC Bled, Zagrebačka škola ekonomije i menadžmenta ili Ekonomski fakultet u Zagrebu.

Iako potičete iz dobrostojeće porodice, već sa 19 godina sami odlazite na zapad. Gde ste sve živeli i čime ste se tamo bavili?

Najviše sam u tom periodu živeo i radio u Italiji – u Peruđi, Veroni, Trstu, Milanu, ali sam određeno vreme radio i u Nemačkoj i Velikoj Britaniji. Kao veoma mlad, već sa 22 godine, dobio sam menadžerski ugovor u tada najvećem evropskom preduzeću za trgovinu papirom i celulozom, Meteor Paper. Vodio sam njihovu italijansku filijalu u Milanu. Godine 1991. sam došao u Hrvatsku, kako bih otvorio zagrebačku filijalu, ali banke koje su bile glavni poverioci Meteor Papera u međuvremenu su likvidirale preduzeće, a ja sam ostao nezaposlen. Tada sam, sa nekoliko poslovnih saradnika, osnovao svoju kompaniju.

Vraćate se u Hrvatsku 1991. godine, kada i osnivate Atlantic Grupu, za koju kažete da je nastala neplanirano, da ste se na početku bavili različitim poslovima, čak i medijima?

Zapravo su na samom početku osnovane dve kompanije, Atlantic Paper, kao kompanija koja se bavila uvozom kvalitetnog industrijskog papira, i Atlantic Trade, kao kompanija za distribuciju, koja je počela s distribucijom Wrigley guma za žvakanje. S obzirom na to da smo se bavili i trgovinom papirom, ulazak u biznis štampanog medija činio se kao logičan korak vertikalne integracije.

Prvo smo iskazali interes da preuzmemo tadašnji „Danas“, ali država nije pokazala interes da nam prepusti taj list, pa smo s kompletnom redakcijom lista „Danas“, uglednim novinarskim imenima tada i danas, pokrenuli „Novi Danas“. Novine su izašle u osam brojeva, nijedan članak nije bio demantovan, ali smo nailazili na različite prepreke koje su, na kraju, bile prevelike da bismo nastavili da izdajemo list. Najpre nam je jednostrano otkazana distribucija, a potom nam je zabranjeno i štampanje u Hrvatskoj, pa se nekoliko brojeva štampalo u Sloveniji.
Ukupan trošak dugoročnog održavanja projekta, sa svim tim poteškoćama, bio je prevelik za našu tadašnju finansijsku snagu i novine smo, na kraju, ugasili. Međutim, i danas sam ponosan na taj projekat, kao i na činjenicu da smo svim zaposlenima u listu „Novi Danas“ isplatili honorare za šest meseci, iako smo prestali da izlazimo posle samo dva meseca.

Da li danas imate vlasničkog udela u nekim medijima? Kojim?

Atlantic Grupa je sa 13 procenata suvlasnik u RTL Televiziji. Osim toga, nemamo vlasništvo u medijskim projektima, medijski biznis nije u fokusu našeg poslovanja.

Dve godine posle otvaranja Atlantica, donosite prvu veliku, važnu odluku o daljem poslovanju kompanije: da se fokusirate na samo jednu delatnost. Zašto i kako ste tada doneli tu odluku?

Atlantic je tada bio fleksibilno i dinamično, ali ipak malo preduzeće i shvatio sam da je potrebno da se strateški opredelimo za jedan biznis koji će biti u našem fokusu i koji će nam omogućiti rast. Odlučio sam da izađemo iz biznisa s papirom i razvijamo se u distribuciji robe široke potrošnje.

Imali smo privilegiju da u toj ranoj fazi osnove tehnologije distribucije učimo od najboljih na svetu – najpre od kompanije Wrigley, potom je došao Mars, pa Johnson&Johnson i čitav niz uglednih međunarodnih principala, koji su imali poverenje u nas, kao partnera, a mi smo rezultatima pokazali da smo najbolji u tom poslu.

Atlantic je danas, u poznavanju i razvoju svih aspekata posla u distribuciji i kanalima distribucije, vodeći „igrač“ u regionu. Reći ću samo jedan podatak – hrvatsko tržište je danas među tri tržišta sa globalno najboljom pokrivenošću i najvećom potrošnjom Wrigley proizvoda.
Na koji način danas donosite odluke vezane za dalji rad Atlantic Grupe?

Atlantic Grupa nije, i nikad nije bila „one man show“. Sve odluke, pa tako i one najvažnije, strateške, donose se u timu, gde svako ima jednako pravo da iznese svoje mišljenje o bilo kojoj ideji ili temi. Ako je reč o mojoj ideji, ona je otvorena za diskusiju i nekad zaključimo da je to dobra ideja koju treba realizovati, ali često je i drugačije. Neke od danas najuspešnijih ideja uopšte nisu došle od mene, na primer, lansiranje Cedevite u pakovanju za HoReCa kanal, ili lansiranje Cedevite GO!, koje su potekle od Srećka Nakića, našeg potpredsednika za diviziju Distribucija.
Druga velika odluka u Atlanticu je bila da kupite Cedevitu 2001. godine i tom prilikom je prvi put na našim prostorima primenjeno takozvano „mezanin finansiranje“. Šta to zapravo znači? Koliki rizik nosi ovakav način finansiranja ?

Tehnički gledano, mezanin finansiranje je vrsta kredita, u kome određena finansijska institucija dužniku ustupa sredstva, koja su u pravnom i finansijskom smislu subordinirana svim ostalim dugovima prema finansijskim institucijama. Ovaj način finansiranja bio je, konkretno u slučaju Cedevite, korišćen u kombinaciji sa vlastitim kapitalom kompanije i dokapitalizacijom (tada u vlasničku strukturu Cedevite ulazi nemačka državna banka DEG). Naime, u trenutku kada smo kupovali Cedevitu od Plive, koja je odlučila da se fokusira na farmaceutiku kao osnovni biznis, Atlantic je bio kompanija od prilike jednake veličine kao i kompanija koju smo preuzimali. Udeo našeg kapitala u odnosu na potrebno zaduženje je bio 1:8, a kako ne bismo previše opteretili kompaniju, morali smo biti inventivni u planiranju modela finansiranja transakcije. Možemo reći da smo u to vreme pokazali veliku kreativnost i hrabrost da primenimo model koji se kod nas uopšte nije primenjivao i da smo kroz tu transakciju dali i svoj doprinos razvoju tržišta kapitala na ovim prostorima. Čak smo na određeni period, kao založno jemstvo, mogli da koristimo Cedevitin žig samo uz odobrenje Plive, a nakon izmirenja obaveza, preuzeli smo i potpuno vlasništvo nad brendom u svakom smislu.

Ono u šta smo sve vreme bili sigurni su naše kompetencije, uverenje da smo doneli dobru odluku, napravili dobar poslovni potez i da smo kadri da to odradimo na kvalitetan način. Danas se Cedevita proizvodi i prodaje dvostruko više nego za vreme bivše Jugoslavije, dostupna je ne samo kod kuće, nego i u kafićima, a od lani postoji i u obliku pogodnom za konzumiranje u pokretu, u svakoj prilici. Takvu politiku promišljenog strateškog planiranja i odgovornog poslovnog ponašanja u svakom pogledu, primenili smo u svim daljim akvizicijama, a koje su se do danas sve pokazale kao uspešne.

Onda je na red došla kupovina nemačke kompanije Haleko, gde Nemci nisu bili baš oduševljeni dolaskom Hrvata na čelo Haleka. Kako ste to prevazišli?

Pre toga smo kupili još i Nevu 2003, zatim Zagrebački melem 2004, koji je postao deo jedinstvenog portfelja proizvoda za ličnu negu. Haleko je bila naša prva investicija u zapadnoj Evropi i jedna od retkih akvizicija neke hrvatske kompanije na tom području. To preuzimanje je, za razliku od Cedevite, bilo manje neobično u smislu finansiranja, ali je bilo specifično u tom geografsko-kulturološkom kontekstu.

Naime, Haleko je do 2005. bio nemačka kompanija u američkom vlasništvu. Deo zaposlenih, verovatno, nije ni znao gde se nalazi Hrvatska, verovatno su se osećali kao kad bi nas sad kupila neka gruzijska kompanija. Kad ljudi nemaju informaciju, lako podležu predrasudama. Tako smo se i mi tada, iz nemačke perspektive, verovatno činili kao neobičan izbor, u svakom slučaju nepoznanica.

Međutim, situacija se vrlo brzo promenila. Prethodni vlasnik se nije mnogo bavio Halekovim poslovanjem, ali Atlantic Grupa se, neposredno nakon akvizicije, intenzivno angažovala u svim segmentima posla i brzo su se pokazali i rezultati tog angažmana. Tadašnji Haleko, današnji Atlantic Multipower, od gubitnika je postao kompanija koja značajno doprinosi zajedničkom dobrom rezultatu – asortiman smo inovirali novim proizvodima, redizajnirali smo i unapredili formule postojećeg asortimana, unapredili smo prodajnu tehnologiju, ušli smo u nove kanale, izašli na nova tržišta. Danas se preko 200 zaposlenih u našoj nemačkoj diviziji osećaju integralnim delom Atlantic Grupe, doživljavaju Atlantic kao svoju kompaniju, s lokalnim i ovdašnjim menadžmentom koji ima profesionalan pristup poslu i nastoji suštinski da održava kvalitetnu radnu atmosferu.

Atlantic Grupa 2007. godine izlazi na berzu i do danas beleži konstantan rast, koji je u 2009. godini bio čak 10%! Na koji način ste održali stabilnost kompanije, pod snažnim udarima svetske ekonomske krize?

To svakako nije jednostavno. S jedne strane, imamo sreću što nismo u onim granama koje su najjače pogođene krizom kao što je, na primer, automobilska industrija. To ne znači da ne osećamo krizu. Pad kupovne moći i pojačana opreznost potrošača se oseća na svim nivoima, pa su i naše stope rasta manje nego što su bile ranijih godina. Međutim, naš poslovni model je dobro promišljen i omogućuje nam, s jedne strane, stabilnost, a s druge fleksibilnost koja je nužna u otežanim uslovima poslovanja. Atlantic Grupa je još pre nekoliko godina prošla čitav niz restrukturiranja, koja nam danas omogućuju efikasnije poslovanje. Lično smatram da promene treba, ako je moguće, sprovoditi onda kad poslovanje ide najbolje, što smo i učinili.

Naša je strateška odrednica, i na tome radimo, da kao kompanija ne zavisimo ni od jednog čoveka, ni od jednog proizvoda, kupca, dobavljača, kanala ili tržišta. Nismo mogli da predvidimo krizu, svakako ne u razmerama u kojima se razvila, ali smo vodeći računa o racionalnosti poslovanja, krizu dočekali spremniji nego što je to slučaj s mnogim drugim kompanijama.

Kažete da je svetska ekonomska kriza nekima bila dobar izgovor za loše poslovanje. Šta je ova kriza za Vas predstavljala, gde vidite njene uzroke i gde je izlaz?

Smatram da krizu mnogi koriste kao alibi za poslovanje koje je loše vođeno ili neodrživo, bez obzira na krizu. S druge strane, postoji čitav niz kompanija koje posluju na zdravim temeljima, imaju dobar poslovni model, ali su zbog prirode delatnosti direktno ili indirektno došle na udar krize i završile u velikim problemima. Tu treba praviti jasnu razliku, o tome sam često i javno govorio. Kad je reč o genezi krize, problem je izuzetno kompleksan i višeslojan.

Mislim da je kriza, sa kojom se na ovim prostorima suočavamo, šira od samo finansijske ili ekonomske, o čijoj se genezi puno govorilo i razlozi su nam, uglavnom, poznati. Ono što je kod nas dodatno pojačalo uticaj ekonomskih problema je vrlo široka i duboka kriza vrednosti. Imamo duboku krizu elita na svim nivoima, krizu upravljanja, krizu odgovornosti, krizu sistema koji se veštački održavaju i životu, na štetu svih građana.

Do pre nekoliko nedelja, Atlantic je zapošljavao preko 1800 ljudi u 10 zemalja sveta, sa godišnjim prometom od oko 300 miliona evra. Posle potpisivanja ugovora o preuzimanju Droge Kolinske, kako te brojke danas izgledaju?

Zajedno sa Drogom Kolinskom, Atlantic Grupa je danas jedna od vodećih prehrambenih kompanija u regionu jugoistočne Evrope, sa prometom od 630 miliona evra i 4300 zaposlenih u kompanijama i predstavništvima na 12 tržišta.
Kupovina Droge Kolinske, za sumu od 382 miliona evra, je do sada najveće preuzimanje koje je jedna hrvatska firma napravila. Šta je bilo presudno u donošenju ovakve odluke?

Više faktora, ali je stvar vrlo jednostavna. U Atlantic Grupi smo se odlučili za značajniji iskorak u regionu, finansijski smo stabilni i imamo odlične odnose s tržištem kapitala, što nam omogućuje finansiranje takve veće akvizicije, i na kraju, Atlantic Grupa i Droga Kolinska su izuzetno kompatibilne kompanije. U toj kombinaciji ima mnogo prostora za sinergiju, a nema značajnijih preklapanja, ni u asortimanu, niti u tržištima. Trenutno je to najbolja kombinacija koja se mogla dogoditi obema kompanijama, takozvani „perfect match“.

Budući da veliki broj hrvatskih kompanija ulaže u Srbiji, da li, po Vašem mišljenju, to znači da je ekonomska i politička situacija u Srbiji sada stabilnija i da konačno šalje pozitivne signale inostranim investitorima?

Iz naše konkretne situacije teško je davati bilo kakve generalne zaključke. Atlantic Grupa je izuzetno dobro primljena kao investitor u Srbiji i naša iskustva sa ulaganjem ovde su samo pozitivna. Mi smo uvek nastupali kao korektan partner s jasnim namerama i to su naši partneri prepoznali.
U Srbiji od 2001. godine imamo kompaniju za distribuciju, Atlantic BG, koja je jedan od vodećih distributera robe široke potrošnje na srpskom tržištu. Godine 2007. smo od ovdašnjeg Hemofarma kupili preduzeće Multivita, gde smo izabrani kao najbolji ponuđač i nismo imali teškoća političke konotacije. Na poslednjoj akviziciji Droge Kolinske radili smo isključivo mi u Atlantic Grupi i prodavac Istrabenz, bez bilo kakvih političkih uticaja ili intervencija s bilo koje strane. Ne znam koliko se naš uspeh u ovoj akviziciji i drugim projektima može tumačiti kao signal, osim za to da je upravo moguće posao odraditi bez političkih implikacija, na temelju dobre poslovne procene i konkurentnog nadmetanja u kome pobeđuje najbolji ponuđač.

Da li na srpskom tržištu, Vama kao investitoru, ima nečeg što posebno smeta, što bi trebalo promeniti?

Lično nemam loših iskustava, a onda ni zamerki koje bi se ticale investicione klime u Srbiji.

Kako vidite budućnost poslovanja na Balkanu, s obzirom da svi težimo ulasku u EU?

Mi smo u ovom regionu upućeni jedni na druge, to su naša prirodna tržišta koja imaju mnogo sličnosti, na kojima su lokalni proizvodi potrošačima prepoznatljivi, imaju tradiciju, nema većih jezičkih barijera i jedino je logično da sarađujemo. Naime, upravo u međusobnoj saradnji imamo najviše prostora za rast, razvoj i konkurentnost u širem evropskom kontekstu. Hrvatska će uskoro postati članica EU, a nadam se brzom pridruživanju i ostalih zemalja iz regiona. Istorijska greška bi bila kada bi ovaj čitav region, koji je i istorijski i geografski uvek bio važan deo Evrope, ostao izvan okvira Unije, što verujem da se neće dogoditi. Međutim, moramo biti svesni da Evropska unija ima standarde koje treba zadovoljiti, potrebne su mnoge reforme koje su važne prvenstveno zbog nas samih, a EU možemo iskoristiti kao katalizator tih pozitivnih procesa, koji će nam dugoročno unaprediti opšti standard. Sa druge strane, EU ima i svojih internih problema i izazova, pa proširenje ovog časa nije među prioritetima.

Na koji način birate svoje najbliže saradnike? Koliko ljudi čini Vaš tim?

Teško je reći precizno. Najuži tim broji petnaestak ljudi sa kojima svakodnevno sarađujem i reč je o vrhunskim profesionalcima. Kao što sam ranije pomenuo, ne smatram da moram da znam sve ili da sve znam najbolje, važno je okružiti se stručnim i kompetentnim ljudima, dati im slobodu da rade, odgovornost i poverenje. U našem timu ne postoje tabu teme, otvoreno razgovaramo i zajedno dolazimo do rešenja.

Posebnu pažnju poklanjate edukaciji. Na koji način tu edukaciju sprovodite? Da li je ona ključ uspeha?

Smatram da je edukacija važan temelj izgradnje sopstvene budućnosti. Taj proces nikad nije završen, svet se razvija, menjaju se tehnologije, modeli poslovanja, naše okruženje zahteva stalno usavršavanje i širenje znanja i sposobnosti. Mislim da je formalno obrazovanje danas važna pretpostavka razvoja, ali taj obrazovni proces nije i ne mora uvek biti formalizovan. Važno je biti svestan da ne možemo da stagniramo u svetu u kome se sve razvija velikom brzinom, treba suštinski raditi na sopstvenim kompetencijama.

U okviru društveno- korporativne odgovornosti, Atlantic Grupa podržava nauku, obrazovanje, sport… Gde još plasirate sredstva i kakvi su planovi na ovom polju?

Atlantic Grupa je strateški određena prema društveno odgovornom poslovanju, što podrazumeva i odgovoran odnos prema zajednici u kojoj smo aktivni. Nastojimo na svim tržištima, na kojima poslujemo, da deo profita, na neki način, vratimo zajednici u kojoj smo ostvarili dobit, bilo da je reč o sponzorstvima u sportu, kulturi, obrazovanju, ili pak donacijama u različitim segmentima, sa posebnim naglaskom na društvene grupe u posebno teškom položaju. U ovom poslednjem nastojimo da budemo od pomoći, uz maksimalnu diskreciju, jer to ne radimo zato da bismo se hvalili, nego da bismo zaista pomogli i ne želimo da na bilo koji način etiketiramo one koji su uskraćeni. Sponzorstva su, s druge strane, uvek određeni tip komercijalne saradnje, koja podrazumeva podršku nekoj aktivnosti, klubu ili osobi, kao delu promocije određenog brenda. Danas je naš najveći sponzorski projekat u sportu košarkaški klub Cedevita, a zatim i najbolji hrvatski plivač Duje Draganja, u kulturi je to Sarajevo film festival, ali i čitav niz drugih društvenih projekata i događanja.

Marketing je još jedan, veoma važan segment poslovanja. Kakvu marketinšku strategiju Atlantic koristi u promociji svojih proizvoda, s obzirom da su svi brendovi koje distribuirate veoma dobro pozicionirani?

Atlantic Grupa ozbiljno pristupa upravljanju svojim brendovima i u našem marketingu rade vrhunski stručnjaci koji, u zavisnosti od proizvoda, namene i ciljnih grupa, za svaki od naših brendova izrađuju grupne i individualne marketinške strategije. U kombinaciji sa razvijenom tehnologijom distribucije Atlantic Grupe, rezultat su, po pravilu, vodeće pozicije naših brendova, kao tržišna potvrda naše strategije.

Kažete da volite svoj posao, da uživate u stvaranju i da takvu energiju pokušavate da prenesete i na svoje saradnike. Kako Vam to uspeva?

Ako čovek radi posao koji voli, u timu koji je konstruktivan, ostvaruje rezultate i to se na ispravan način vrednuje, tu su sve pretpostavke za profesionalno zadovoljstvo. Svi mi mnogo vremena provodimo na poslu i važno je da se tokom tog vremena osećamo dobro. Naravno da nije svaki dan fešta, ali bitno je da je, u suštini, osećaj koji imamo na poslu i koji, na kraju, nosimo kući – zadovoljstvo. Takve uslove rada i takvu atmosferu u Atlantic Grupi stvaramo od početka i trudimo se da je uvek zadržimo i, bez obzira na to koliko rastemo i gde se širimo, uvek se trudimo da tu dobru atmosferu, kao nešto što nas čini posebnima, prenesemo i na druge.

Za Vas kažu da ste jedan od najzaposlenijih hrvatskih biznismena, a kada imate i to malo slobodnog vremena, kako ga provodite?

Moj posao me, na sreću, ispunjava i raduje, pa me to što mu posvećujem mnogo vremena ne opterećuje. Ono što je najvažnije, u svemu što radim imam podršku i razumevanje porodice, koja je najvrednije što čovek ima. Vreme koje imam na raspolaganju najviše volim da provodim sa suprugom i decom, u bilo kojoj konstelaciji. Raduju me, takođe, druženja sa prijateljima, bilo da je reč o sportu, koncertu, putovanjima.

Kojim životnim vrednostima učite svoju decu?

Važno mi je da budu normalni i pristojno vaspitani mladi ljudi. Nastojim da im usadim poštenje i svest o važnosti sticanja kvalitetnog obrazovanja. Znanje im niko ne može oduzeti, to im daje sigurnost i nezavisnost.

Osim trgovinom, veoma uspešno ste se bavili muzikom i sportom. Kada biste imali priliku, da li biste nešto promenili u dosadašnjoj karijeri?

Ne mislim da bih išta bitno menjao. To ne znači da smatram da nikad ništa nisam pogrešno uradio, ali i to je sastavni deo posla i života, sve me je to zajedno dovelo tu gde jesam i time sam zadovoljan. Uvek će biti promašaja, važno je da je odnos dobrih i loših poteza u korist onih dobrih.