1. Kako je tekao put vaše karijere pre dolaska na čelo Atlantic Štarka i da li je teško pomiriti tradiciju i inovativnost kojoj težite?

Došao sam iz pivarske industrije, koja je u principu monoproduct industrija, u kompaniju koja ima dobar, bogat i raznovrstan portfolio i u suštini bilo mi je drago što sam nakon 15 godina rešio da promenim posao, jer je to predstavljalo jedan veliki i novi izazov za mene. Tokom 15 godina u pivarskoj industriji sam radio na raznim pozicijama u raznim državama, od kojih bi izdvojio mesto direktora marketinga u Rumuniji i mesto predsednika uprave u Bugarskoj. Poslednja pozicija sa koje sam došao bila je pozicija regionalnog predsednika u kompaniji Molson Coors za tržišta Slovenije, Hrvatske i BiH. To je po veličini treća kompanija na svetu u industriji piva, u čijem sastavu je i hrvatski industrijski lider – Zagrebačka pivara, u kojoj sam započeo pivarsku karijeru. Atlantic Štark, na drugoj strani, kao što ste rekli, ima tu generacijsku tradiciju i višedecenijsko poverenje potrošača, kao i dodatnu kompleksnost zbog šest različitih grupa proizvoda, kao da imate šest kompanija u jednoj. Osim toga 40% naših proizvoda je na inostranim tržištima, a svaka zemlja u koju izvozimo ima svoju specifičnu situaciju, i specifične otežavajuće okolnosti usled različitih mera protiv pandemije u teškoj godini koja je iza nas. Međutim, bez obzira ne sve sadašnje i buduće izazove, mi želimo i dalje da rastemo i širimo stečeno poverenje i zadovoljstvo naših potrošača i u budućnosti, donoseći nove proizvode, nove ukuse i nova iskustva, takođe i na novim tržištima. Kako bi se osigurao održiv rast i očekivani doprinos brendova koji počivaju na bogatoj tradiciji, ulaganja i u ljude i u brendove i u tehnologiju će se povećati.

2. Kako je funkcionisala kompanija u prethodnoj godini , koja se po svemu razlikuje svih prethodnih?

Proizvodnja i operacije su u Štarku radile bez prestanka, naravno u prilagođenom režimu uz punu zaštitnu opremu. Imali smo drugačije smene, imali smo pauze između smena da bismo ispoštovali sve epidemiološke zahteve, ali radili smo čak i u vreme policijskog časa. Svi ostali u funkcijama podrške, radili su od kuće i tako rade i danas. U kancelariju se ide samo ako je nešto hitno. Naravno to nije idealno, ali se pokazalo da dobro funkcioniše i to nam je odlična smernica za dalje. Ono što je u Atlanticu sjajno je to što se ispostavilo da je IT infrastruktura suočena sa novonastalom situacijom uspela bez problema da podrži onlajn poslovanje u svim segmentima. Ponekad smo na onlajn sastancima imali i po nekoliko stotina učesnika i sve je teklo bez problema.

3. U kojoj meri ste ostvarili sve ono što ste zamislili kada ste došli na ovu funkciju? Da li se neki od vaših planova, uprkos celoj situaciji, ostvario?

Mislim da smo napravili sve što smo mogli u godini koja je za sve nas bila izuzetno zahtevna. Rezultati su nam vrlo solidni u poređenju sa 2019. godinom, ako sagledamo sve izazove sa kojima smo se suočili. Kada gledamo po kategorijama proizvoda, Smoki je zvezda koja raste na svim tržištima, kao i Menaž koji je zbog promene trendova usled kovida značajno doprineo poslovnim rezultatima. Barovi i Sticksi poslednjih par meseci u 2020. takođe beleže rast prodaje u odnosu na prethodnu godinu, dobrim delom i zbog dobrih rezultata inovacija i kampanja koje su pokrenute u poslednjem kvartalu prošle godine, kao sto su Prima Grissini ili Mini Bananica. Kada gledamo po tržištima, godina iza nas bila je najteža na tržištima koja su usled pandemije imala (ili još uvek imaju) vrlo restriktivne mere, kao i na tržištima koja jako zavise od turističke sezone, dakle Srbija, Hrvatska, BIH, Crna Gora… dok je, s druge strane, ostvaren rast na tržištima Slovenije, Austrije, Makedonije i ostatka sveta tj. ROW-a. Raduje i početak prodaje Smokija na tržištu Rusije, to je ogromno tržište koje nudi velike prilike. Na tome ćemo nastaviti da radimo i ove godine, kao i na tome da se vratimo na nekadašnji promet na tržištu Kosova, s kojim smo opet krenuli da radimo sredinom prošle godine i gde vidimo da stvari polako idu na bolje.

4. Kako započinjete novu godinu i koja su ključna područja poslovanja u okviru kojih planirate unapređenja?

U skladu sa strateškim prioritetima Grupe - da jačamo naše osnovne brendove, ali isto tako i poboljšamo svoje poslovne procese, utvrđeni su strateški prioriteti SPP Slatko i slano, kao i ključni strateški projekti iz čega je proizišao i novi Operativni model po kome ćemo ubuduće funkcionisati da bismo uspeli da u planiranom roku ostvarimo našu viziju i zadate ciljeve. A to znači da intenzivno pripremamo projekte novog rasta, nastavljamo da jačamo i unapređujemo naše vodeće pozicije čokolade i flipsa, ali isto tako razvijaćemo i kategorije Keksa i Vafla na jedan inovativniji način, sa generalnom idejom da unapređujemo potrošačko iskustvo naših brendova širom regiona. Takođe su pokrenuti procesi za brže sprovođenje inovacija, kao i procesi za bolju koordinaciju između Prodaje i Operacija. Naravno sve to podrazumeva i ulaganje u nove tehnologije, tako da već u prvom delu godine završavamo sa velikom investicijom u novu liniju čokolade, a sledi i novi investicioni ciklus i za ostale kategorije. Dakle mislim da imamo realne planove i očekivanja, ali i budžet, pamet i strast koji nam trebaju da sve to i ostvarimo.

5. Kako ocenjujete konditorsku industriju Srbije i koje su to komparativne prednosti naših konditora, a posebno Štarka?

Prema iskustvu iz EU, u poslednjoj deceniji konsolidacija je ključni trend, a konditorska industrija u Srbiji je prva ušla u konsolidaciju, što ne podrazumeva samo dolazak svetski poznatih kompanija na ovo tržište već i ukrupnjavanje i širenje asortimana domaćih igrača. Dakle, kompanije koje proizvode slatkiše, barem što se tiče Srbije, pa i Hrvatske, uglavnom predstavljaju onaj najzdraviji i najotporniji deo prehrambene industrije, a recept je na vreme završena konsolidacija, deinvestiranje manje perspektivnih programa, a favorizovanje prepoznatljivih proizvoda. Samim tim konditorska industrija u Srbiji rame uz rame sa velikim igračima, prati trendove i svakako se može pohvaliti kvalitetom svojih proizvoda, ali i praćenjem novih tehnologija i najsavremenijih standarda. Dakle, kvalitetom sigurno ne zaostajemo u odnosu na evropske i svetske proizvođače, iako u tako oštroj tržišnoj utakmici treba ispuniti kompleksne standarde uz efikasnost i fleksibilnost u proizvodnji, ali i održati poverenje potrošača i ispuniti njihova očekivanja. Inovacije i usložnjavanje proizvodnih procesa zahteva i efikasnije upravljanje, tako da mi i u 2021. godini nastavljamo sa automatizacijom i digitalizacijom svojih procesa, povećavamo kapacitete i energetsku efikasnost, ulažemo u razvoj i održavanje kvaliteta, tako da stvaramo dinamično okruženje koje se brzo prilagođava promenama na tržištu i očekivanjima potrošača, uz maksimalnu optimizaciju svih procesa.

6. Konkurencija u konditorskoj industriji je velika, kako u zemlji tako i u regionu. Koji su aduti Štarka u borbi sa konkurencijom?

Kao što sam naglasio, fokus nam je dalji razvoj proizvodnje čokoladnih proizvoda i flipsa, inoviranje asortimana, prvenstveno na osnovu povratnih informacija sa tržišta i sopstvenih potreba daljeg razvoja. Tako je 2019. godine okončana potpuna automatizacija proizvodnog pogona Smokija, što je investicija vredna oko 2 miliona evra, a ove godine biće završena nova linija čokolade. Takođe, pre dve godine otvorili smo i novu, savremenu R&D laboratoriju sa željom da budemo drugačiji, da budemo kreativni, da inspirišemo inovativnost i da našim brendovima otvorimo nove perspektive. Štarkovi osnovni brendovi i širenje njihovog portfolija je očiti primer da kreativnost vodi ka novim perspektivama, pogotovo kada inovirate već dobro poznate brendove. Razvijamo nove recepture i Limited Edition artikle, po principu „inspired by“ kao odgovor na potrošačku radoznalost i savremeni trend sinhronog kombinovanja različitih ukusa, tekstura, vrsta proizvoda.

7. Na koji način se prilagođavate potrebama potrošača i da li postoji nešto što biste posebno istakli kada je reč o ukusima Štarkovih slatkiša i slaniša?

Pokretač našeg poslovnog sistema je filozofija inovacija i stalnog poboljšanja svih procesa, što podrazumeva ulaganje u svaki segment poslovanja, počevši od zaposlenih, proizvodnje, nabavke, razvoja, istraživanja tržišta, do komunikacije sa našim potrošačima, što nam u krajnjoj liniji otvara široke mogućnosti za dalji napredak i novo podizanje lestvice. Fokus je da u kategorijama u kojima imamo renomirane brendove budemo lideri u regionu, što je dobra osnova za dalju internacionalizaciju. Primer je Smoki, koji je apsolutni lider u kategoriji flipsa u regionu i predstavlja jedan od glavnih stubova kompanije. Suština je da se, u odnosu na dalji razvoj svojih brendova i generalno ambiciozan pristup, prilagođavamo svakom tržištu i ponašamo maksimalno racionalno. Atlantic Grupa danas posluje u svim zemljama regiona kao domaća kompanija i ima neke od najpoznatijih brendova na ovim prostorima. Upravo taj konglomerat renomiranih brendova i odlična diverzifikacija proizvodnih kapaciteta u regionu, uz sopstveni sistem distribucije je ključ našeg uspeha. Naravno uz inovativnost i praćenje trendova, što sam već pomenuo.

8. Nabavka sirovina i njihova promenljiva cena na svetskim berzama utiče na ukupne poslovne planove kompanije. Kako uspevate da amortizujete tako visoke skokove cena, kako biste svoje proizvode učinili dostupnim potrošačima?

Suština je da domaći proizvođači od države očekuju da im svojim merama izjednači uslove poslovanja u odnosu na prisutnu konkurenciju, koja je posebno u konditorskoj industriji vrlo izražena. Konkretan primer je svojevremeno ukidanje prelevmana na mleko, a takođe nama je u prerađivačkoj industriji značajno i kretanje cena osnovnih sirovina brašna, šećera, biljnih ulja, što znači da bi trebali da imamo adekvatne mere protiv monopolskih tendencija. Takođe, produktivnost se može povećati ukoliko kompanija uvede bolje proizvodne procese, koristi savremenu tehnologiju i poboljša veštine zaposlenih i uskladi procedure, na čemu mi upravo radimo u Atlantic Grupi, na nivou svih poslovnih procesa.

9. Koji su strateški, a koji primarni planovi u narednom periodu kada je u pitanju izvoz i da li planirate osvajanje novih tržišta?

U geografskoj strukturi prodaje Štarkovih brendova dominira i dalje tržište Srbije sa oko 60% učešća u prihodima, dok trećinu prodaje ostvarujemo na tržištima regiona, pa i šire, kroz takozvane etno kanale prodaje. Međutim, naš fokus je da u kategorijama u kojima imamo renomirane brendove jačamo svoju poziciju u regionu, pa i šire. Primer je Smoki, koji je apsolutni lider i predstavlja jedan od glavnih stubova kompanije za regionalni razvoj. Moram da spomenem da i pored krize, ove godine beležimo rast na tržištima Slovenije, Austrije, Nemačke i Švajcarske…. Kao što znamo, krajem godine na svim tržištima imali smo strože mere i složeniju situaciju zbog povećanog broja obolelih od virusa korona, tako da su izazovi bili veliki. I pored toga, mogu slobodno da kažem da smo na najbolji mogući način zaokružili tešku poslovnu godinu koja je iza nas i da ćemo u ovoj uspeti da se vratimo na put novih rekorda.

10. Koji su glavni svetski trendovi u vašoj industriji? U kojim oblastima vidite mogućnost za dalji razvoj i kako izgleda taj čitav proces osmišljavanja novih proizvoda?

Generalno, sve je veća popularnost kvalitetnih, nutritivno bogatih namirnica u skladnoj i promišljenoj ishrani. U konditorskoj industriji to znači da potrošači sve češće pažljivo čitaju deklaracije sa željom da se okrenu korišćenju sirovina sa poreklom, prirodnih zaslađivača, žitarica odcelog zrna, manje transmasnih kiselina… Takođe, sada su došli na red allergy-free proizvodi, proizvodi bez glutena, laktoze, orašastih plodova koji izazivaju alergije. Dodatak vitamina u proizvode je takođe aktuelan, naročito sada kada se ističe značaj vitamina D i C za jači imunitet i otpornost organizma.

U Atlantic Štarku već par godina unazad se radi na tome da sastav naših proizvoda sve više bude u fokusu potrošača koji mnogo više pažnje obraćaju na zdraviji sirovinski sastav proizvoda. Postepeno smo zamenili veštačke arome prirodnim, koristimo prirodne boje i uveli smo nehidrogenizovane biljne masnoće umesto hidrogenizovanih masti. Opredelili smo se, takođe, za razvoj zdravijih kategorija proizvoda: Integrino keks je primer vrlo uspešnog brenda, koji je uspeo da zbog svog sastava, odličnog ukusa i prepoznatljivog identiteta vrlo brzo osvoji potrošače. U segmentu integralnog keksa u Srbiji zauzeo je zavidnu poziciju. Iz kategorije flipsa, Smoki koji je već godinama u top 10 najprepoznatljivijih brendova jugoistočne Evrope, proizvodi se od prirodnih sirovina kao što su kukuruzni griz, kikiriki, biljna mast, sojino brašno i so, bez dodavanja bilo kakvih aditiva, arome ili pojačivača ukusa. Takođe, jedan od ključnih benefita za savremenog potrošača je transparentno deklarisanje, sastav i sigurnost proizvoda, što je u direktnoj vezi sa sledljivošću i konstantnom kontrolom sirovina koje ulaze u sastav samog proizvoda. Sve sirovine koje se koriste u proizvodnim procesima Štark brendova nabavljaju se kroz sistem centralne nabavke i prolaze posebnu selekciju uz odabir dobavljača koji ispunjavaju sve zadate parametre kontrole kvaliteta, jer je to obaveza i odgovornost kompanije, ali i način da se izdvojimo od konkurencije.

11. Štark sve više pažnje usmerava na razvoj svoje maloprodajne mreže. Koliko trenutno imate maloprodajnih objekata u Srbiji i da li će se raditi na daljem širenju ?

Osim klasičnog tipa veleprodaje preko distributera, Atlantic Štark sve više pažnje usmerava na razvoj svoje maloprodajne mreže (3% učešće u prodaji), gradeći na taj način direktan odnos sa potrošačima i razvijajući respektabilan korporativni imidž. Mrežu trenutno čini 13 prodavnica u Beogradu, jedna u Novom Sadu i jedna u Nišu, a ambicija je dalje širenje na teritoriji Srbije kroz direktni i franšizni tip poslovanja. Naša ideja je da Štarkove prodavnice budu odraz naših brendova i želja potrošača. Novitet u poslovanju SPP Slatko i slano čini razvoj B2B kanala prodaje. U skladu sa raspoloživim asortimanom B2B je orijentisan ka pekarsko-poslastičarskoj industriji i nalazi se u početnoj fazi razvoja.

12. Da li su uopšte tokom ovog perioda kolege imale priliku da vas upoznaju?

Nadam se da jesu, jer sam nastojao da moja komunikacija ka njima bude otvorena, jasna i iskrena, bilo da sam se zaposlenima direktno obraćao, kad god je to bilo moguće, ili putem pisanih informacija. Svakako nije bilo onako kako sam na samom početku zamislio, međutim prilagodili smo se situaciji i u suštini sam zadovoljan onim što smo kao tim postigli.

13. Zaposleni su proteklih meseci bili uplašeni ne samo za svoje zdravlje i zdravlje najbližih već i za svoje poslove. Oni sada gledaju u ljude kao što ste vi. Da li se u ovakvim kriznim situacijama, u stvari, prepoznaju pravi lideri?

Zaposlenima je jako važno da imaju lični kontakt sa svojim menadžerima. Nastojim da, kad god mogu, idem do proizvodnje koja je trenutno, da tako kažem, najosetljiviji deo naše organizacije. To su ljudi koji su sve vreme radili u specifičnim, da ne kažem abnormalnim uslovima, u zaštitnoj opremi i pod maskama i prolazili svaki dan kroz niz različitih provera kako bi se sprovele sve mere zaštite. Mislim da je njima važno da vide svoje nadređene i sa njima razmene par reči, dobiju podršku i razumevanje za trud koji ulažu. Kao kompanija posebno smo se posvetili programima i psihološke i materijalne pomoći zaposlenima, jer smo pored pandemije imali i zemljotrese, a najvažnije je da zaposleni znaju da imaju podršku svoje kompanije. Tako je jedna od osnovnih korporativnih vrednosti Atlantic Grupe – briga. Brinemo jedni o drugima, pazimo na dobrobit naših kolega, negujemo poslovne odnose i vodimo brigu o tome kakav svet ostavljamo budućim generacijama.