Pretpostavimo da ste u vašem preduzeću menadžer u odeljenju za hranu i poslastice. Nakon nekoliko uspešnih godina na tržištu, vaša zakuska od susama se toliko „odomaćila“ kod ljudi, da prodaja postaje sve veća. Tada vam neko predloži da se zakuska od susama proizvodi u još većim količinama. Postavlja se pitanje : „Kako biti siguran da je ovo idealan pravac u kome treba dalje voditi posao?“

Ili, zamislite drugu situaciju – radite u lancu mega prodavnica kompjutera i kompjuterske opreme koji treba da se proširi. Dodeljen vam je zadatak da odaberete lokacije novih prodavnica. Vaš tim je pronašao mnoga mesta na kojima biste mogli da otvorite nove prodavnice. Kako da znate kada treba prekinuti istraživanje i između toliko različitih ponuda izabrati onu pravu?

Ovakve i slične situacije ukazuju na to koji su centralni problemi sa kojima se susreće menadžer u svom poslu. Danas, tim ima veliku ulogu u radu jedne kompanije, i menadžer ne rešava probleme sam. Oni moraju da deluju zajedno, da stvaraju poslovnu disciplinu koja će omogućiti zaposlenima da utvrde problem i da se slože oko najboljeg načina na koji mogu da ga reše.

Postoji nekoliko koraka u rešavanju problema. Preuzeti su od „Judgment in Managerial Decision Making”, a primenjivali su ih Maks Bazerman i Jay Gerber, istaknuti profesor na predmetu Spor, Odluke i Organizacije u „Northwestern’s Kellogg Graduate School of Management”. Ovo je „preskriptivan“ model jer iznosi optimalan pristup u donošenju odluka na potpuno racionalan način. „Ako ništa drugo, dobar preskriptivan pristup pomaže vam da budete sigurni da postavljate prava pitanja” – tvrdi Bazerman.

Definisanje problema je verovatno najvažniji korak – ako ni zbog čega drugog, onda barem zato što upravo tu nastane prvi zastoj kod menadžera i njegovog tima. „Mi znamo manje o definisanju problema nego o greškama pri odlučivanju i predrasudama” – priznaje Bazerman. Ipak, postoje neke očigledne greške koje se mogu identifikovati. Na primer, dijagnoza problema u smislu njegovih simptoma. Prerano određivanje simptoma spore prodaje, može vas dovesti do toga da pokrenete novu reklamnu kampanju. „Mi tako često jednostavno odgovorimo na probleme na koje nailazimo, a u stvari, oni i nisu pravi problemi na koje treba da se fokusiramo” – upozorava Bazerman. I zato, ne dozvolite da vam simptomi ili predloženo rešenje ometaju napore da utvrdite pravi problem.

Većina menadžera mora da ispuni više ciljeva prilikom donošenja odluka. U primeru o mega prodavnicama kompjutera i kompjuterske opreme, izbor novih lokacija za prodaju zavisiće od raznih faktora: od toga koliko je jeftin prostor za izdavanje, blizine postojećih distributivnih centara, jednostavnosti pristupa za kupce, pa do marketinških istraživanja o prodajnim mogućnostima u izabranom gradu ili okolini.

Kriterijumi će varirati po svom značaju, tako da kada ih jednom identifikujete, treba ih sortirati po relevantnosti. U prethodno navedenom primeru, ukoliko su procena uspešnosti prodaje i cena iznajmljivanja prostorija pet puta važniji od blizine centra za distribuciju, onda sve ove karakteristike treba razmotriti, a zatim ih poređati po značaju.

„Neprikladna dužina traženja je često potrošeno traženje prilike” - smatra Bazerman. Optimalno traženje može trajati samo dok cena traženja ne pređe vrednost dodatnih informacija. Ponekad, naravno, vi ne možete znati vrednost dodatnih informacija sve dok se one ne sakupe i ne analiziraju. Ipak, u vašem traganju za prilikama bi trebalo da se rukovodite relativnim važnostima koje ste pripisali pojedinim kriterijumima. Da se vratimo još jednom na lokaciju mega prodavnice za kompjutere: na primer, podelite svoje vreme tako da se koncentrišete na prilike koje maksimalizuju prodajni potencijal i minimalizuju cenu rentiranja prodajnog prostora.

Odlučivanje koliko svako moguće rešenje zadovoljava svaki identifikovani kriterijum, obično podrazumeva predviđanje budućih stanja, nikada jednostavnih izgleda i rešenja. Ali u ovom čisto racionalnom modelu, potencijalne posledice biranja svake moguće prilike su pažljivo procenjene i imaju svoju numeričku vrednost.

Primena i procena postupaka postaju presudni. „Pristup u rešavanju problema uvek završava ovim dvema komponentama- smatra Stiv Merser, menadžer u „General Electric”. On se zalaže za pristup koji podrazumeva definisanje problema, pokretačku neposrednu aktivnost koja bi obuhvatila problem (ili umanjila njegovu štetnost). Dok se uzroci problema proučavaju, utvrđuje se aktivnost koja će rešiti problem, a ujedno se implementira i ona koja će popraviti postojeće stanje. Nakon toga se još jednom prolazi kroz ceo proces, kako bismo bili sigurni da se isti problem više nikada neće pojaviti.

U stvarnom svetu donošenja odluka, gde se, prema istraživanjima, menadžeri susreću sa različitim pojavama na svakih devet minuta, malo je vremena za tako duge i temeljne procese. Laureat Nobelove nagrade, Herbert Simon, je pokazao da u takvim situacijama, čisto racionalan sud vremenom i troškovima „ograničava” kvalitet i količinu raspoloživih informacija. „Menadžeri traže dok ne nađu ono rešenje koje će naići na prihvatljiv i izvodljiv nivo realizacije” – smatra Bazerman. U stvarnosti, menadžeri moraju donositi odluke usred neizvesnosti, kao i pod pritiskom rokova i drugih zadataka.

Racionalan i perspektivan pristup pri donošenju odluka koji je u glavnim crtama izložen, pruža okosnicu da se shvati kako prosuđivanje može biti optimizovano, kada imamo volje i, naravno, vremena.