Podsetiću još jednom da Harvardska škola biznisa definiše menadžera kao osobu koja ima zadatak da s drugim ljudima i preko njih završi posao. Međutim, praksa pokazuje da je to jedan od najčešćih izazova menadžera (pogotovo onih koji imaju malo iskustva na rukovodećoj poziciji), kao i mnogih preduzetnika koji su navikli na mikromenadžment, koji misle da sve znaju i da niko to neće uraditi bolje od njih! Samo oprez, taman da je sve to tačno, setimo se stare izreke koja kaže „Nemojte biti nezamenljivi jer nećete moći da odete na godišnji odmor“ Samo ni delegiranje ne treba prihvatiti, jer ono nije koncept u kome mi izdajemo sve one zadatke podređenima koje mi ne želimo da radimo, koje su nam dosadne ili smo stava da smo delegirali i to više nema veze s nama jer odgovornost je onoga ko je dobio zadatak. A šta je jedina prava istina? To što smo delegirali zadatak podređenom ne oslobađa nas odgovornosti za ishode i konsekvence. Dakle, ne radimo sami, samo ne dižemo ni ruke od posla i spostvene odgovornosti kada smo već delegirali. Uprkos ogromnom značaju delegiranja kao alata za menadžera postavlja se pitanje šta sve onda sprečava menadžera da delegira.

Sedam ključnih faktora koji sprečavaju delegiranje

1. Strah od gubitka kontrole! Kada nekom nešto delegiramo onda je kontrola i zavisnost od realizacije pre svega njegova, a ne naša. To posebno teško pada menadžerima koji vole da sve kontrolišu.

2. Verovanje da nema dobro urađenog posla ako ga sam ne uradiš. Svakako pogrešno uverenje pa čak i da smo u nekoj oblasti mi kao menadžeri stvarno najbolji, naši kapaciteti (vremenski, fizički, moralni...) su limitirani i neophodno je da obučimo i druge ljude u timu da imaju sposobnost da realizuju iste te zadatke.

3. Stav „ne želim da gledam kako se muči i kilavi posao!“ To je stav koji roditelji takođe imaju prema deci kada govore nešto u stilu: „Neka ti ili nemoj ti ja ću! Ne znaš ti to!“ Tim stavom pravimo nesamostalne ljude koji ništa ozbiljno ne mogu da urade bez nas, sputavamo njihovu kreativnost i mogućnost napredovanja a sebe kao menadžera parališemo s puno posla jer nismo delegirali.

4. Posao mora da bude urađen po pravilu. To je obično pravilo menadžera, odnosno filozofija „ne radiš to na moj načun, nije ispravno“. A istina je sledeća: Bitno je da zadatak bude kvalitetno urađen i to je suština, a to da bude na tzv. moj način je samo puka forma i pokazuje lošu, egoističnu stranu menadžera i možda iskrivljenu sliku o svojim sposobnostima.

5. Osećaj da će mi saradnik zameriti. Ovaj razlog je više svojstven tzv. demokratskim menadžerima koji su možda i previše orjentisani na ljude tako što štiteći njih sebe ne štite uopšte. Oni imaju veliku želju da ih ljudi vole, da se nikome ne zamere, pa onda često zbog tog osećanja preuzimaju obaveze i aktivnosti na sebe, samo da se ne bi desilo, kao što već rekoh, da im kolege zamere. Naravno da je ovo pogrešna percepcija jer je, kao što rekoh, zadatak menadžera da organizuje i vodi tim tako što ih usmerava i delegira. To što nekome delegiramo posao ne znači da ga ne poštujemo već naprotiv, da mu verujemo, da mu dajemo priliku da radi i da se dalje unapređuje i na kraju pružimo mu mogućnost da radi ono za šta je plaćen. Da opravda poverenje

6. Stav „Već imam loše iskustvo od ranije“. To je jedan od najčešćih stavova koji mnogi menadžeri i preduzetnici zauzimaju kada im kažemo da treba da više delegiraju. A on zapravo opet nema realno utemeljenje jer istina je sledeća: To što imamo loše iskustvo od ranije znači samo da smo nešto propustili kod delegiranja, recimo nismo pravilno delegirali, izabrali smo pogrešnu osobu, nismo obučili adekvatno osobu kojoj smo delegirali zadatak ili jednostavno nismo pratili i nadgledali proces delegiranja do kraja. Dakle, to sve nije razlog da odustanemo od delegiranja, već samo odličan indikator da moramo mnogo bolje ovladati veštinom i alatima za delegiranje.

7. Zabluda aktivnostima mikromenadžmenta. Ova zabluda se ogleda kroz konstantnu potrebu menadžera da se „meša u sve“, da bude direktan deo svih procesa i aktivnosti i da se oseća važnim i korisnim samo ako je prezatrpan obavezama. Neki menadžeri se čak i hvale ovom zabludom misleći da su tako vredniji, a istina je ustvari suprotna, jer dok oni rade „tuđe poslove“ – veliko je pitanje ko se bavi organizacijom i menadžmentom. Dakle, od suštinskog je značaja da menadžer bude fokusiran na razultat, a ne samo da bude konstatntno zauzet.

Treba istaći da nedostatak delegiranja nije samo lični problem menadžera ili preduzetnika koji ne delegira već i kolektivni problem celog tima. Neke od ključnih konsekvenca nedelegiranja ili lošeg delegiranja su:

* Niska motivacija kod ljudi u timu zato što ništa ne zavisi od njih, nemaju osećaj lične odgovornosti i ništa ne kontrolišu.

* Nedostatak strategije i vizije. Već smo spominjali da ako se menadžer bavi operativom, onda nema ko da se bavi strategijom i razvijanjem vizije tima.

* Zagušenje i „usko grlo“. U ovakvim situacijama samo jedan čovek ili mali broj ljudi je sposoban i ovlašćen da nešto uradi ili da donosi odluke pa kao posledica takvog stanja jeste zagušenje aktivnosti, česta čekanja, usporavanje sistema i kompletnog tima.

* Niska produktivnost. Kada zaposleni ne dobija odgovorne zadatke i kada ništa ne zavisi od njega, kao što sam već rekao, onda su logične konsekvence u vidu niskog nivoa njegove motivacije, a samim tim krajnji rezultat jeste njegova niska produktivnost i doprinos timu.

* Sputavanje kreativnosti. Ako ljudi u timu ne dobijaju zadatke, ako rade samo rutinske poslove, onda oni postaju kao mašine, lišeni svakog kreativnog impusla i aktivnosti, onda kompanija i tim gube ogroman kreativni naboj i potencijal koji ostaje zarobljen u zaposlenima.

Dakle, još jednom napominjem, ako je menadžer zauzet istim zadacima i operativnim delovanjem, onda će iskrsnuti veliki problemi koje prvo neće imati ko da identifikuje, a onda ni da ih rešava. Kako bi menažder sveo rizik od delegiranja na najmanji nivo i osposobio saradnika potrebno je da se što bolje pripremi i razmotri osam neophodnih koraka prilikom delegiranja.

Osam neophodnih koraka delegiranja

1. Razmotriti šta sve treba da se uradi – šta je predmet delegiranja

2. Proceniti ko je najbolja osoba u timu za tu aktivnost. Imajmo uvek u vidu da nemaju svi iste kapacitete, potencijale, mogućnosti i afinitete

3. Prilikom delegiranja precizno i jasno saopštiti cilj zadatka . Ako ljudi nemaju jasne smernice i jasnu viziju šta je cilj delegiranja, ne mogu preuzeti odgovornost i nemaju kontrolu nad procesom.

4. Definišimo kvalitativnne i kvantitativne standarde. Za osobu kojoj je delegiran zadatak izuzetno je važno da zna koje parametre posmatra, kako da zna da li nešto uspešno radi i kakav ishod u radu je poželjan. Na taj način može i sama da prati i meri napredak.

5. Odredimo rok za izvršenje zadatka. Zaposlenom kome smo delegirali zadatak je neophodno da ima informaciju do kada ista treba da bude realizovana.

6. Ohrabrimo saradnika. Svima nama je više ili manje potrebno ohrabrenje. Ovo je još značajnije ako delegiramo nekome ko ima malo iskustva ili ima problem s manjkom samopouzdanja.

7. Proverimo i ocenimo rezultate. Stara izreka kaže: „Veruj, s tim što ipak proveravaj“. Time što je menadžer delegirao zadatak ne znači da je sebe oslobodio odgovornosti i potrebe da isprati i prekontroliše proces.

8. Pohvalimo ili čak proslavimo uspeh. Ako je saradnik odlično izvršio delegirani zadatak, najmanje što mu sledi od strane menadžera je blagovremena i iskrena pohvala. Ako se radi o nekome ko ima malo iskustva i morao je preći „težak put“ da bi realizovao zadatak koji je bio predmet delegiranja, onda je i korisno da na neki način zajedno s njim proslavimo njegov rezultat.

Pored pomenutih osam koraka u delegiranju jedan izuzetno efikasan alat koji možemo primeniti nakon što predstavimo šta je zadatak saradniku, može biti iskazan u vidu pitanja: „Šta ti predlažeš?“ Iz samog odgovora možemo zaključiti kako razmišlja i da li je dobro razumeo zadatak koji je predmet delegiranja.

Tekst je priređen po knjizi „Menadžment u krizi-kriza u menadžmentu” D.R.Gilberta – Dragiše Ristovskog

Direktora i vlasnika D.R.Gilbert centar groupa www.drgilbert-centar.com