Početna > Izdanja > Broj 098-099 > Edukacija - Nikola Stajić

Menadžment projekata (sedmi deo)

Razrešavanje nesuglasica

Ono što je najbolje za jedno odeljenje ili grupu ne mora da bude najbolje i za ostale organizacione delove firme ili projekta. Kada se ova situacija rešava kako treba, iz ovih razlika mogu da proiziđu kreativna rešenja.

Umeće razrešavanja neslaganja važan je kvalitet uspešnih rukovodilaca projekata. To je pristup relativizacije konflikata i pronalaženja kompromisnog tla. Trudite se da u poslu pronalazite ono što poslove i ljude spaja, a ne ono što ih razdvaja.

Nesuglasice se mogu rešiti ili na moj način ili na tvoj način ili na naš način. Iz toga proizilaze četiri strategije:

Zahtevanje

Rešavanje problema

Pregovaranje

Popuštanje

Strategija koju neko odabere da razreši nesuglasice obično proističe iz spoja isključivosti i saradnje. Ovaj proces ponekad mogu zamagliti emocije, a kada do toga dođe, teško je postići zadovoljavajući ishod. Stoga, kada osetite da vaše ili sagovornikovo razmišljanje zamagljuju emocije, tražite da se diskusija malo odloži. Sledeća pitanja imaju uticaja na isključivost i saradnju.


Isključivost

Ljudi su skloniji isključivosti kada im je neko pitanje važno.

Ljudi su skloniji isključivosti kada su sigurni u svoje znanje.

Ljudi su skloniji isključivosti kada se sve okrene protiv njih.

Ljudi su manje skloni isključivosti kada osećaju da je druga strana moćnija.

Saradnja

Ljudi su skloniji saradnji kada poštuju drugu osobu.

Ljudi su skloniji saradnji kada cene odnos sa drugom osobom.

Ljudi su skloniji saradnji kada zavise od druge osobe da im pomogne da se odluka sprovede.


Uzimajući u obzir spoj isključivosti i saradnje, za razrešavanje razlika u mišljenju uobičajene su sledeće strategije:

Zahtevanje: Zahtevanje je puno isključivosti, a saradnja je neznatna. Ono ukazuje na sigurnost i na to da je pitanje važno, uz nedostatak brige za odnos i odsustvo zavisnosti od druge osobe. Kada ste u takvoj poziciji, zahtevajte.

Rešavanje problema: Rešavanje problema je puno isključivosti, ali i saradnje. Ono ukazuje na to da je pitanje važno, kao i da postoji potreba da se održi odnos sa drugom osobom.

Pregovaranje: Pregovaranje je umereno i u isključivosti i u saradnji. Ono ukazuje da podjednako moćne strane razmatraju neko važno pitanje. Svaka strana mora da bude spremna da malo popusti da bi se došlo do rešenja. Pregovaranje je takođe odgovarajuća rezervna strategija onda kada zajedničko rešavanje problema izgleda nemoguće.

Popuštanje: Popuštanje oskudeva isključivošću, a obiluje saradnjom. Ovo pitanje vam je možda nebitno, možda vam nedostaje poznavanje stvari, ili jednostavno želite da se složite sa predlogom sagovornika da biste sa njim izgradili odnos.

Svaka od ovih strategija ima svoje mesto. Međutim, malo je ljudi koji uviđaju uslove koji opravdavaju svaku od ovih strategija. Mnogi ljudi usvoje jedan pristup za rešavanje nesuglasica i koriste ga u svim situacijama. Očito je da on u mnogim slučajevima neće biti uspešan.

Naučite da prepoznajete različite tipove situacija i primenite pristup koji ima najviše izgleda da uspe na duge staze. Nemojte prevideti važnost održavanja dobrih odnosa sa saradnicima. Sagledavajte da li ste u poziciji da namećete uslove ili da se kao partneri usmerite na kompromis ili ste primorani da prihvatite nametnute uslove. Ništa nije večno. Zbog toga ne budite osvetoljubivi i sujetni, jer se situacije u biznisu i životu brzo i neočekivano preokreću.

Dovođenje projekta do uspešnog kraja

Cilj menadžmenta projekta jeste da se projekat uspešno realizuje. To je zdrava osnova da klijent prihvati rezultate projekta, tj. da se klijent složi da su ispunjene specifikacije kvaliteta projektnih parametara. Da bi se to glatko odvijalo, klijent i rukovodilac projekta moraju da se postaraju da dobro dokumentovani kriterijumi performanse od samog početka projekta budu stalno poštovani, što je u interesu obe strane. To ne znači da ništa ne može da se promeni. Ali kada se menja, ugovor mora da se dopuni tako da obuhvati promene specifikacija sa svim izmenama proisteklim iz njih u skladu sa rokovima i budžetom.

Objektivni, merljivi kriterijumi uvek su najbolji, dok su subjektivni kriterijumi rizični i podložni različitom tumačenju. Ne treba ostaviti mesta sumnji i dvosmislenostima, mada je to često teško postići. Takođe je važno da se jasno kaže šta ishodom projekta treba da postigne. Na primer, ova tri ishoda mogu da imaju potpuno različite rezultate: ono što je proizvod projekta obavlja precizirane funkcije koje su planirane; projekat je kompletiran prema usvojenom dizajnu; ili rešava klijentov problem zbog koga je kupac i ušao u projekat.

Projekat može, ali ne mora, biti završen kada se rezultati predaju klijentu. Često zahtevi za projektnom dokumentacijom poput uputstava za rukovanje, kompletnih nacrta i završnog izveštaja slede posle faze isporuke. Takođe možda ima ljudi koje treba obučiti da rukuju novim postrojenjem ili proizvodom, a česta je i završna revizija ili vrednovanje po otpočinjanju funkcionisanja projekata (engl. Ex-post Evaluation).

Konačno, članove projektnog tima treba prebaciti na druge poslove, višak opreme, materijala i zaliha treba vratiti, a iz prostorija se treba iseliti. To je sve vaš posao, a često vas i kupac na to podseća. Bolje je da se iselite sa projektne lokacije sami nego da to učini kupac projekta.

Završni korak svakog projekta trebalo bi da bude izveštaj u kojem se projekat finalno ocenjuje. To je pogled unazad na projekat da se vidi šta smo naučili što može da doprinese uspehu budućih projekata. Najbolje je da ovaj izveštaj radi najuži projektni tim i to tipično u grupnoj diskusiji.

Podsetnik onoga šta treba proveriti na završetku projekta

1. Proveriti rezultat projekta da se vidi da li funkcioniše.

2. Napisati uputstvo za rukovanje.

3. Dovršiti konačne nacrte.

4. Isporučiti rezultat projekta klijentu.

5. Obučiti osoblje klijenta da rukuje rezultatom projekta.

6. Prebaciti osoblje projekta na nove poslove.

7. Osloboditi se viška opreme, materijala, zaliha.

8. Iseliti se iz prostorija.

9. Rezimirati najvažnije probleme koji su iskrsli i njihova rešenja.

10. Dokumentovati postignuti tehnološki napredak.

11. Rezimirati preporuke za buduća istraživanja i razvoj.

12. Rezimirati lekcije i pouke naučene iz međudejstava raznih faktora.

13. Napisati izveštaje o učinku čitavog osoblja projekta.

14. Obezbediti čitavom osoblju projekta povratne informacije o učinku.

15. Uraditi završnu reviziju.

16. Napisati završni izveštaj.

17. Napraviti pregled projekta sa višim menadžmentom.

18. Proglasiti projekat završenim.

19. Predložiti kupcu novi projekat koji je nastavak postojećeg ili neki drugi.

20. Ako je kupac solventan sigurno mu je potreban neki novi projekat; bolje ga vi smislite i ponudite nego da on to sam uradi ili da traži drugog ponuđača.

Članak je deo knjige „Menadžment projekata”.

Nikola M. Stajić, Mast. ekon.

Osnivač i direktor

iLearn d.o.o. Beograd

info@ilearn.rs

www.ilearn.rs


Berza

investicioni fondovi

kursna lista