homepage_name! > Izdanja > Broj 089 > Edukacija - Nikola Stajić

Inovacija i lean startup

"Većina fenomenalnih startup timova stvaraju firme koje na kraju propadaju. Zašto? Napravili su nešto što niko nije hteo." - ERIK RIS, autor knjige Lean Startup

Većina startup-ova ne uspe. Ali mnogi od tih neuspeha mogu da se spreče. Lean startup je novi pristup koji se usvaja u celom svetu i koji menja način na koji su preduzeća izgrađena i način na koji se lansiraju novi proizvodi. Lean startup metod je definisao Erik Ris koji je 2011. godine napisao istoimenu knjigu u kojoj objašnjava ovaj koncept, razjašnjava tajne preduzetništva i otkriva naučni proces koji može da se savlada i ponavlja u cilju poboljšanja poslovanja.

Šta je zapravo Lean startup?

Erik Ris definiše startup kao organizaciju posvećenu kreiranju nečeg novog u uslovima ekstremne nesigurnosti. To je podjednako tačno i kada se radi o jednoj osobi u garaži i o grupi iskusnih profesionalaca u sobi za sastanke Fortune 500. Ono što im je zajedničko je misija ulaženja u maglu nesigurnosti, da bi se otkrio uspešan put prema održivom poslu.

Lean startup se zasniva na naučnom pristupu razvoju poslovanja i proizvoda preko različitih eksperimenata, odnosno pretpostavki o korisniku, problemu i rešenju problema, zatim o lansiranju proizvoda i učenju korisnika. Kako bi izbegli situaciju u kojoj bismo lansirali proizvod koji kupac ne želi, bitno je da obratimo pažnju na sve aktivnosti koje ne dodaju vrednost proizvodu, koje predstavljaju gubitak vremena i energije i koje treba da izbacimo iz procesa.

Erik definiše izradu proizvoda koji kupac ne želi kao najveći gubitak i iz tog razloga insistira na eksperimentima u realnim situacijama koji će omogućiti stalno učenje iz povratnih informacija dobijenih od korisnika.

Inovacija

Uvreženo je mišljenje da preduzeća kada izrastu izgube sposob­nost za inovacije i kreativnost. Mislim da je to pogrešno. Kako startup-ovi rastu, preduzetnici mogu da izgrade organizacije koje uče kako da balansiraju između potreba postojećih korisnika i izazova prona­laženja novih, upravljanja postojećim delovima posla i istraživanja novih poslovnih modela – sve u isto vreme. Tako, ako su spremna da promene svoju upravljačku filozofiju, verujem da čak i velika, uhodana preduzeća mogu da naprave ovu promenu u ono što ja zovem razmišljanje u okvirima portfelja.

Kako održavati problematičnu inovaciju?

Uspešni inovativni timovi moraju da budu tačno strukturirani da bi uspeli. Startup-ovi koji imaju kapitalnu podlogu i koji se sami održavaju prirodno imaju neke od tih strukturnih obeležja kao posledicu toga što su mala, nezavisna preduzeća. Unutrašnji startup timovi zahtevaju podršku višeg menadžmenta za kreiran­je tih struktura.

Bilo da su unutrašnji ili spoljašnji, po mom iskustvu, star­tup timovima su potrebna tri strukturna elementa: oskudna, ali sigurna sredstva, nezavisan autoritet za razvoj njihovog poslovanja i lično ulaganje u rezultat. Svaki od ta tri zahteva razlikuje se od onih u odeljenjima uhodanih preduzeća. Imajte na umu da je struktura samo preduslov – ne garantuje uspeh. Ali, pogrešno shvatanje strukture može dovesti do gotovo sigurnog neuspeha.

Oskudna, ali sigurna sredstva

Šefovi odeljenja u velikim, uhodanim organizacijama stručni su u korišćenju politike za povećanje svojih budžeta, ali znaju da su ti budžeti pomalo širok pojam. Često dobiju najveći mogući budžet i pripreme se za borbu protiv navala drugih odeljenja. Politika znači da nekad pobeđuju, a nekad gube: ako se poja­vi kriza na drugom mestu u organizaciji, njihov bi budžet mogao odjednom da bude smanjen za 10 odsto. To nije katastrofa: ti­movi će morati napornije da rade i naprave više toga s manje resursa. Najverovatnije, budžet ima neku podlogu u očekivanju takve mogućnosti.

Startup-ovi su različiti: preveliki budžet je štetan koliko i pre­mali, kao što mogu da potvrde nebrojeni dot-kom neuspesi, a startup-ovi su jako osetljivi na promene u budžetu usred rada. Jako je retko da samostalno startup preduzeće izgubi 10 odsto svoje gotovine odjednom.

U velikom broju slučajeva to bi bilo fatalno, jer vođenje ne­zavisnog startup-a ostavlja malo prostora za greške. Zato je star­tup-ove i lakše i teže voditi od tradicionalnih odeljenja: zahtevaju mnogo manje ukupnog kapitala, ali se u taj kapital nikako ne sme dirati.

Nezavisan autoritet za razvoj

Startup timovima je potrebna potpuna autonomija za razvijanje i prodaju novih proizvoda unutar svog ograničenog mandata. Moraju biti sposobni da smisle i izvrše eksperimente bez prete­ranog broja odobrenja.

Toplo preporučujem potpunu međufunkcionalnost timova startup-a, to jest, stalan prikaz svakog funkcijskog odeljenja u preduzeću koje će biti uključeno u kreiranje ili lan­siranje prvih proizvoda. Moraju biti sposobni da izgra­de i lansiraju prave funkcionalne proizvode i usluge, ne samo prototipove. Predaje kontrole i odobravanja usporavaju prsten povratnih informacija napravi-proceni-uči i sprečavaju učenje i odgovornost. Startup-ovi zahtevaju da se oni drže na potpunom minimumu.

Naravno, taj nivo razvojne autonomije podložan je izaziva­nju straha u matičnoj organizaciji. Uklanjanje tih strahova je glavni cilj preporučene metode u nastavku.

Lično ulaganje u rezultat

Treće, preduzetnicima je potrebno lično ulaganje u rezultat sopstvenih kre­acija. U samostalnim novim poduhvatima to se obično postiže deoničarskim opcijama ili drugim vrstama deoničkog vlasništva. Kada se umesto toga mora koristiti sistem nagrađivanja, najbolja stimulacija je vezana za dugoročno delovanje nove inovacije.

Ipak, ne verujem da lični ulog mora da bude finansijski. To je posebno važno u organizacijama, i neprofitnim i vladinim, u kojima inovacija nije vezana za finansijske ciljeve. U tim sluča­jevima, još uvek je moguće da se timovi lično zalažu. Matična organizacija mora da razjasni ko je inovator i uveri se da inova­tor dobija zasluge za pokretanje novog proizvoda, ako je uspe­šan. Kao što mi je rekla jedna preduzetnica koja je upravljala sopstvenim odeljenjem u velikom medijskom preduzeću: „Na stranu finansijska motivacija, uvek sam osećala da mogu više da izgubim i da moram više da dokazujem od nekog drugog jer je moje ime na vratima. Takvo osećanje vlasništva nije beznačaj­no.”

Ta formula je efikasna i u profitnim preduzećima. U kompaniji Tojota menadžer zadužen za razvoj novog vozila tokom celokupnog procesa zove se shusa ili glavni inženjer:

Shuse se u američkoj literaturi često nazivaju glavnim pro­jektnim menadžerima, ali taj naziv nedovoljno iskazuje njihovu pravu ulogu šefa za dizajn. Tojotini zaposleni prevode termin kao glavni inženjer i nazivaju vozilo u ra­zvoju shusinim automobilom. Uverili su nas da shusa ima konačan, apsolutan autoritet u svakom aspektu razvoja vozila.

S druge strane, poznajem jako istaknuto tehnološko predu­zeće koje je poznato po tome što ima inovativnu kulturu, ali je izveštaj o proizvodnji novih proizvoda jako razočaravajući. Pre­duzeće se hvali unutrašnjim nagradnim sistemom koji se zasniva na velikom finansijskom statusu i statusnim nagradama timovi­ma koji urade nešto neverovatno, ali te nagrade daje viši menad­žment na osnovu sumnjivih kriterijuma. Nema objektivnih krite­rijuma po kojima tim može da proceni hoće li dobiti tu željenu lutriju. Timovi baš ne veruju da će dobiti bilo kakvo dugoročno vlasništvo nad svojim inovacijama. Zato su oni retko motivisani za prave rizike. Umesto toga, fokusiraju svoju energiju na pro­jekte koji će verovatno dobiti odobrenje višeg menadžmenta.

Članak je deo knjige „Lean Startup”.

Nikola M. Stajić, Mast. ekon.

Osnivač i direktor

iLearn d.o.o. Beograd

info@ilearn.rs

www.ilearn.rs


berza_title!

fondovi_title!

kursna_title!