Kada je krajem devedesetih godina prošlog veka osnovana mala porodična kompanija za proizvodnju nektara i sokova od voća, pod imenom Nectar, niko nije mogao ni da nasluti da će samo desetak godina kasnije, uz mnogo uloženog entuzijazma, rada, ljubavi i hrabrosti izrasti u vodećeg proizvođača ovih proizvoda u jugoistočnoj Evropi.

Te, ne tako davne 1998. godine, kada su počinjali svoju proizvodnju, imali su priliku da posete slovenački Fructal, koji jetada za njih bio model uspešne kompanije koja proizvodi voćne sokove,nektare i napitke, kao i dečiju hranu. Samo desetak godina kasnije, Nectar uspeva da kupi Fructal i time postaje lider u proizvodnji u ovom delu sveta.

Danas, Radun grupa, čijoj porodici pripadaju i Nectar i Fructal, ima više od 1800 zaposlenih radnika, ali je još uvek kompanija gde se sve odluke donose porodično,što joj daje posebnu snagu i stabilnost.

O samom početku Nectara, rastu, usavršavanju, pomeranju granica, odgovornostima, sigurnom vođstvu, ali i budućnosti imali smo čast da razgovaramo sa čovekom koji je rastao zajedno sa Nectarom, a danas je član Upravnog odbora „Radun grupe", koja objedinjuje sve kompanije u vlasništvu porodice Radun, gospodinom Bojanom Radunom, izvršnim direktorom Nectara.

Gospodine Radun, gde ste rođeni, odrastali, koje škole ste završili?

Rođen sam u Majdanpeku, gde sam proveo veoma malo vremena. Veći deo svog detinjstva sam proveo u Beogradu, na Medakoviću, zaključno sa 11. godinom. Posle toga smo bili 5 godina u Lenjingradu, koji se sada zove St Petersburg.

Godine ’94 smo se vratili u Srbiju, sticajem raznih okolnosti u Novi Sad, gde sam završio 3. i 4. razred gimnazije, a onda sledi ponovni povratak u Beograd, u isti taj stan iz detinjstva, na Medakoviću, gde sam proveo nepunih 5 godina, koliko su trajale moje studije ekonomije u Beogradu.

Kasnije sam u toku karijere pohađao razne škole i kurseve iz raznih oblasti, po raznim svetskim univerzitetima, od kojih je na mene najveći utisak ostavio ISDu Lozani.

U toku Vašeg školovanja, Vaš otac je već bio osnovao Nectar, kao malu porodičnu firmu za proizvodnju i preradu voća. Danas je Nectar jedan od vodećih proizvođača voćnih sokova, nektara i napitaka u jugoistočnoj Evropi. Kako je tekao razvojni put Nectara?

Moj otac je osnovao Radun inženjering, koji i danas postoji i članica je naše grupe, još ’92 god. Sam Nectar je green field investicija i njegova izgradnja je započeta ’97, a sa radom je Nectar počeo ’98. Ja sam tada još bio na fakultetu u Beogradu i od samog početka sam se uključivao u taj porodični biznis, jer me je to jako interesovalo.

Izgradnja Nectar fabrike je započela sa idejom da bude fabrika za proizvodnju rakije i jabukovog sirćeta. Ali još pre početka rada ’98, Tetrapak je stupio sa nama u kontakt. Za njih je tada ovo bilo tržište u razvoju i objasnili su nam da uz opremu koju već imamo i uz neke relativno male investicije (tada za nas to nisu bile male investicije) možemo da uđemo u proizvodnju sokova i mi smo krajem 1998. počeli sa proizvodnjom voćnih nektara i voćnih sokova.

Kada ste Vi došli na poziciju izvršnog direktora Nectara?

Ne postoji neki zvaničan datum, ali to se dogodilo tokom 2006. godine. Počeo sam sa ozbiljnim radom u kompaniji još 2001. godine, kad sam i završio fakultet. Tokom 1999. i 2000. godine sam se dosta uključivao u rad firme, koja je tada bila relativno mala porodična firma.

Imao sam prostora, a i slobode, da kao student učestvujem i u donošenju nekih odluka.

Prošle godine, u novembru, Nectar je, uz pomoć kredita Međunarodne banke za razvoj, kupio slovenački Fructal. Šta za Vas lično znači ova kupovina? U kojoj meri je kupovina Fructala uticala na razvoj Nectara?

Za sve nas je to bio veliki događaj. Nectar je potpisao ugovor o kupovini Fructala krajem jula 2011. godine, a zvanično preuzimanje posle dobijanja svih dozvola je bilo u decembru 2011. godina.

Za Nectar je to bio ogroman korak, jer te 1998, kad smo se odlučili da uđemo u proizvodnju sokova i nektara od voća, bili smo u poseti Fructalu i on je za nas tada bio role model, idol.

Onda je od 2001. Fructal išao silaznom putanjom, a mi smo išli uzlaznom putanjom i negde u 2011. godini su nam se putevi ponovo ukrstili, na našu sreću, u našu korist.

Moram da budem iskren, kada su nas kontaktirali krajem 2010. iz Slovenije i rekli da Fructal definitivno ide na prodaju i da misle da mi to možemo da kupimo, mi smo u toku januara 2011. porodično odlučivali da li ćemo ići u tom pravcu ili ne, i čak kada smo odlučili to da pokušamo, u samom startu smo mislili da su nam šanse da uspemo samo 10%.

Međunarodna banka za razvoj nam je pomogla u tom trenutku i odobrila kredit od 35 miliona evra, koje bi po našem biznis planu trebalo da vratimo za 8 godina. Ali mislim da, uz sav potencijal koji zajedno imaju Nectar i Fructal, uz sinergiju, možemo za kraći rok da vratimo sredstva. Moj lični cilj je da to bude za manje od 5 godina.

Za ovako veliku investiciju, kao što je kupovina Fructala, odlučili ste se u jeku svetske ekonomske krize. Da li je i u kojoj meri ekonomska kriza pogodila Nectar?

Za krizu jedino sigurno znamo kad je počela i da još uvek traje. Kada će i kako da se završi, to ćemo videti. Iskreno, u našem biznis planu stoji da je konzumacija u odnosu na 2008. padala, a tako je do danas. Po tom planu, na nivo potrošnje iz 2008. u celom regionu (ex YU i Albanija) stići ćemo tek 2017. godine. To govori koliko nam je biznis plan oprezan - to je tek za 5 godina.

Koje parametre ste koristili u proračunu kad ste došli do 2017. godine?

Uzeli smo u obzir trenutni nivo potrošnje, nivo potrošnje iz 2008, kako se ta potrošnja kretala u onim zemljama koje su pretrpele manje posledice ekonomske krize i rast GDP-a, čiji rast će se odslikavati na rast kupovne moći stanovništva. Uzeli smo te projekcije, umanjili ih da bismo bili dovoljno konzervativni i dovoljno sigurni da, ako se nešto pomeri i u lošem pravcu, mi možemo da vratimo kredit.

Ja sam optimista po prirodi i mislim da Srbiju čeka jedan dobar period, bar u narednih desetak godina, jer investicije koje su završene ili se sad tek završavaju će efekte dati tek 2013/2014godine. Takođe, Hrvatska ulazi u EU sledeće godine, što znači da će naša roba postati konkurentnija na tržištu u regionu u odnosu na njihove proizvode, jer u industriji hrane Hrvatska nam je glavni konkurent. Ali isto mislim da, ako se neke promene ne naprave brzo, mislim 2012/2013. godine, onda ekonomski prosperitet neće trajati deset godina, nego će 2015. opet krenuti silaznom putanjom.

Mislite na promene u politici?

Politika ne može da pravi biznis, ali politika i političko okruženje moraju da stvore uslove za razvoj biznisa. Ne mislim samo na privlačenje stranih investicija, već i na razvoj domaćih investicija.

Ne možete da očekujete da imate brzu i fleksibilnu ekonomiju, ako svaka dozvola ili saglasnost treba da se čeka godinama.

Nectar ima zaokružen proces proizvodnje, od proizvodnje i prerade voća, pa do krajnjeg proizvoda na tržištu. Da li tu leži najveća tajna uspeha Vaše kompanije?

Imamo zaokružen proces proizvodnje, a što se tiče same proizvodnja voća, to je mali deo u odnosu na naše potrebe. Sa druge strane smo ubedljivo najveći prerađivač voća u Srbiji.

Otkupljujemo voće od velikih plantaža i od onih proizvođača koji imaju tri, četiri stabla – od svih u celoj Srbiji, Makedoniji i Sloveniji.

Mi smo ubedljivo najveći prerađivač voća u Srbiji i Sloveniji. Kada pričamo o količinama voća, 80% je u Srbiji i nama je cilj da razvijamo svoje kapacitete i podržavamo domaće voćarstvo da bi taj procenat još više rastao, jer to daje određenu snagu i određenu nezavisnost. Sa druge strane, veoma je teško, jer traži mnogo više obrtnog kapitala, nego što bi bilo potrebno da nema kapitalne integracije.

Izjavili ste da je velika prednost Nectara to što prerađuje voće i to je ekonomska prednost u odnosu na neke druge kompanije koje kupuju poluproizvode.

Prednost jeste, u onim godinama kada su zarade na poluproizvodima dobre, pa praktično akumulirate i zaradu na preradi voća i zaradu na proizvodnji gotovih proizvoda u jednu korpu. Ali postoje i one godine kada se na poluproizvodima ne zarađuje ili čak i gubi, jer, koliko god mi bili proizvođač voća, mi nismo ti koji diktiraju cenu.

Recimo, cenu višnje, koja ponovo postaje profitabilan proizvod, ne diktira Srbija, koliko god da je rod u Srbiji dobar. Cenu višnje u Evropi diktiraju Poljaci, koji su najveći proizvođač, a deo stiže i iz Turske. Dakle, jeste prednost, ali ne svake godine.

Dakle, veoma je teško napraviti procenu. Kako to radite?

Pratimo sve moguće prognoze, pravimo procene, naši ljudi idu u određene regije u Poljskoj, baš u ovo vreme, jer sada bi trebalo da su prošli oni opasni mrazevi. Sada bi trebalo da se procenjuje kakav će rod biti.

Dešava se i da pogrešimo u proceni. Na primer, pre dve godine, mi smo procenili da će rod u Poljskoj biti ogroman i tako bi i bilo da se nisu desile poplave, koje su uništile pola roda. Procene su procene, ali na kraju, treba imati i malo sreće.

Stalno učenje i usavršavanje je jedan od osnovnih preduslova za rast, razvoj i uspeh svake kompanije. Na koji način vi u Nectaru to radite?

Mi, kao kompanija, smatramo da će u narednom periodu razlike među kompanijama praviti upravo znanje.

Mi, kao narod, imamo tendenciju da verujemo da smo u svemu specifični i da je naša zemlja specifična i da je neuporediva sa svima ostalima. To prosto nije tako. Postoje mnoge kompanije i tržišta na svetu koja su prošla ili prolaze ovo što mi prolazimo i znanje je ono što će doći do izražaja vrlo brzo.

Mi smo došli od malog proizvođača na mesto broj jedan za pet, šest godina. Činjenica je i da smo imali malo sreće, ali smatram da su neki naši konkurenti potcenili edukaciju, znanje i ono što je njima nedostajalo, a to je osnovno finansijsko znanje. Da su ga imali, ne bi došli u situaciju da imaju finansijske probleme i da nama omoguće da to iskoristimo.

Dakle, u edukaciju ulažemo mnogo, na razne načine: tu su razni treninzi, na koje zaposleni idu zajedno ili posebno, imamo internu biblioteku poslovnih knjiga, prevedenih, neprevedenih i zaista insistiramo na tome da se ljudi edukuju, kako bi mogli da sukobljavaju mišljenja i dolaze do nečega što bi bio zajednički stav.

Srbija je odavno postala „tesna” za Nectar. Na koja sve tržišta plasirate svoje proizvode? Da li uskoro izlazite i iz granica jugoistočne Evrope?

Tu postoje dve kategorije proizvoda. Kada pričamo o gotovim proizvodima, njih je veoma teško prodavati na nekim udaljenim tržištima, jer transport mnogo utiče na cenu. Gotovo 90 % naše prodaje gotovih proizvoda je negde u regionu. Tu mislim na celu teritoriju bivše Jugoslavije, Albaniju, Bugarsku, nešto malo u Rumuniji i Italiji sa druge strane, jer Fructalova fabrika je praktično na granici sa Italijom. Postoje ambicije za udaljena tržišta, ali su to volumeni, koji su u odnosu na volumene u regionu relativno mali.

Što se tiče nekih tržišta u Mediteranu, mi ćemo probati da iskoristimo blizinu luke u odnosu na Fructalovu fabriku u Ajdovščini, jer je Kopar odatle udaljen samo 45 km, što je dobro, jer je brodski transport jeftiniji nego bilo koja druga vrsta transporta.

Drugi deo proizvoda, a to su poluproizvodi, izvozimo u velikim količinama u Rusiju, celu Evropsku uniju.

Koliko je u Srbiji proizvodnja voća podstaknuta od strane države? Da li je to dovoljno proizvođačima i na koji način se tu situacija može popraviti?

Jeste podstaknuta, ali smatram da treba da bude podstaknuta mnogo više, zato što je to u nekoliko pravaca dobro. Prvo, to obezbeđuje jedan ne mali prihod uzgajivačima, koji se bave voćarstvom i, ako ih podržimo imaće još veći prihod, a na taj način rešavamo jedan deo nezaposlenosti, jer je u Srbiji voćarstvo popularno i klima je dobra, ali je mogućnost zaposlenja relativno mala.

Država treba da pomaže, ali ne tako što će da subvencioniše određene vrste voća, već treba da subvencioniše voćarstvo, povećanje površina pod zasadima, povećanje količina koje proizvodimo...

U okviru društveno korporativne odgovornosti, kompanija Nectar mnogo ulaže u razvoj lokalne zajednice, kao i u poboljšanje proizvodnje voća. Na koji način to radite i kakve ste rezultate postigli do sada, a šta vam je u planu?

Društvena odgovornost nije jedino što mi radimo. Trudimo se da u svim regijama, u kojima smo prisutni, budemo odgovoran korporativan građanin i da pomažemo razne stvari u lokalu. Mislim da to dosta dobro radimo.

Što se tiče razvoja voćarstva i povrtarstva radimo na njihovom podsticaju, imamo dosta kooperanata, subvencionišemo određene nove zasade, pomažemo kooperantima na razne načine...

Stalne inovacije uvodite u proizvodnju, od ukusa do dizajna i funkcionalnosti ambalaže. Ko su ljudi koji osmišljavaju i kreiraju sve ove novitete u Nectaru?

Kao što se po pitanju edukacije trudimo da idemo u korak sa svetom, zaista sa onim najrazvijenijim delom naše planete, tako se i po pitanju inovacija trudimo da idemo u korak sa svetom, nekad možda i ispred, a u svakom slučaju ispred naših konkurenata u regionu. Nekad su te inovacije uspešne, nekad nisu uspešne, ali je za nas veoma važno da stalno idemo napred, da stalno poboljšavamo naše proizvode i izbacujemo nove.

Što se tiče samog dizajna i kampanja, o tome odlučuje marketinški tim. Međutim, oni to nikad ne rade sami. I drugi delovi firme se uključuju i prave se razni zajednički sastanci i radionice, na kojima se dolazi do mnogih inovativnih ideja.

Sarađujemo sa nekoliko marketinških agencija. Leo Burnett je agencija sa kojom sarađujemo najduže i oni su zajedno sa nama (više oni nego mi) tvorci slogana „Nije svejedno“, koji nas je proslavio.

Danas, takođe, sarađujemo i sa agencijom New Moment, koja nam je radila kampanju za Hebu i za još neke proizvode koji uskoro treba da budu plasirani na našem tržištu.

Nectar je dugo godina brižljivo gradio i pozicionirao svoj brend na tržištu, gde je konkurencija velika i jaka. Šta je bilo presudno za uspeh?

Postoji ona čuvena rečenica o marketingu, a to je da je pedeset posto para uloženih u marketing sigurno bačeno, ali nikad ne znate kojih 50 posto, i to verovatno i jeste istina.

To je veoma teško reći. Sa druge strane, koliko god nešto posvećeno radili, koliko god bili kreativni, čak i kreativniji od konkurencije, morate malo i da imate sreće.

Mi smo vrlo hrabro ušli u kampanju ,,Nije svejedno''. Danas, iz ove perspektive, pitanje je da li bismo ušli u tako nešto, jer po svim pravilima marketinške teorije, taj slogan i ta pozicija nije idealna.

Prvo, jedno od osnovnih pravila marketinške teorije je da slogani koji počinju sa negacijom nisu dobri. Mi smo dokazali suprotno, ne zato što smo bili pametniji. Mislim da smo mi olako odlučili da idemo u tom pravcu, zato što verovatno u tom trenutku nismo imali dovoljno znanja. Ali ono što smo imali je strpljenje i istrajnost. I celih godinu dana, ne tako mala ulaganja za nas u ono vreme, u tu kampanju nisu davala prodajne efekte. O toj kampanji se puno pričalo, postali smo poznati, ali proizvod se prodavao isto kao i ranije.

Međutim, istrajali smo. I to je ono što smo imali sigurno više od drugih - upornost i istrajnost. A onda smo kroz tu upornost i istrajnost došli do nekog trenutka, u kom smo imali malo više sreće.

Vaš slogan „Nije svejedno“ je postao filozofija vašeg poslovanja. Kažete: ,,Svaki put kad kažete svejedno, izgubili ste bitku!“ Da li je to tačno? Ko je smislio ovaj slogan?

Verujem da jeste to tako, jer time, kad kažete svejedno, sami sebi ste uskratili pravo izbora i odluke i onda neko odlučuje umesto vas.

Ne kažem da svako treba da se ogluši o savete drugih i da odlučuje slepo po svojoj intuiciji, ne slušajući nikog. Neke je takva filozofija dovela u problem. Treba čuti sve, treba saslušati, treba dobro analizirati mišljenja drugih, ali na kraju odluku treba da donosite sami, jer vaša sudbina zavisi od te odluke, a ne njihova.

Ako pogledate velike svetske kompanije, velike svetske brendove, ti veliki brendovi su veliki, upravo zbog toga što su vodili računa o najmanjim sitnicama o kojima njihova konkurencija nije. Za bilo koju od tih velikih stvari, za koju kažete „ma svejedno, kako god..“, umanjujete svoju šansu za uspeh i umanjujete svoju različitost u odnosu na konkurente.

Šta Vam padne na pamet kad Vam kažem superbrend? Koji je po Vama superbrend?

Superbrendovi su svi oni brendovi koji su uspeli da na visokom nivou dovoljno dugo traju. Ima ih u raznim industrijama.

Da li je to u automobilskoj industriji Porsche, koji nije najveći, ali je brend sa najvećom lojalnošću na svetu.

Da li je to Ferrero u konditorskoj industriji, jedna porodična kompanija, koja je i dalje sto posto u vlasništvu porodice Ferrero, koja ne pravi kompromise po pitanju kvaliteta. Oni jesu skupi, ali su lider.

Da li je to jedan Tetrapak, kompanija koja je izmislila nešto, iskoristila prednost i manjak ekskluziviteta nad tim patentom, nekih 20 godina, i danas je najnaprednija kompanija u svetu tehnologije i pakovanja.

Coca Cola je najagresivniji svetski brend. U našoj industriji je nešto što je sinonim uspeha, za svako je poštovanje.

Ti brendovi, osim što su lepo dizajnirani, kvalitetni, dugotrajni, uspeli su da izazovu i emociju kod potrošača. Koliko Vi radite na izazivanju emocija kod potrošača?

Brend koji ne izaziva emociju nije brend.

Vodimo računa o tome. Ako se nalaze u istoj kategoriji, a različiti su brendovi, ne izazivaju iste emocije da ne bi došlo do preklapanja, nego se trudimo da svaki ima svoju jasno definisanu poziciju. Ako pričamo o Fructalu, Fructal je brend koji ima najveću tradiciju, dugogodišnju tradiciju beskompromisnog kvaliteta, brend za koji je detinjstvo većine populacije na ovim prostorima vezano i Fructal je nešto što se vezuje za neka vremena, koja ljudi koji imaju 35 i više godina prepoznaju kao lepša vremena. Izaziva jednu pozitivnu emociju, nečega što je tradicionalno, a istovremeno nečega što je dovoljno moderno, kvalitetno i prati svetske trendove i vezuje se za neki lep period života.

Nectar je nešto drugo. Nectar je nešto mlađi brend, savremeniji, moderniji, koji je izuzetno zabavan u svakom trenutku za celu porodicu, prijatelje i u najtežim trenucima. On pronalazi tu trunku optimizma koju koristi za neku šalu i dobro raspoloženje. To je brend koji ima jednu sasvim drugačiju poziciju. Brend koji unosi optimizam, nema toliku dugogodišnju tradiciju, ne vezuje se za detinjstvo, ali se vezuje za nasmejan trenutak u krugu dragih osoba, bilo da su oni porodica, prijatelji ili emotivni partneri.

Koliko zaposlenih trenutno imate? Koliko je, po Vašem mišljenju, činjenica da je Nectar porodična firma prednost koja je donela uspeh?

Nectar u ovom trenutku ima približno 670 zaposlenih i Fructal, kako u Sloveniji, tako i u Makedoniji 435, ako na to dodamo još Radun inženjering, Hebu, Jugoinspekt Novi Sad, poljoprivredno preduzeće „Budućnost'“, u zbiru imamo oko 1800 zaposlenih. Priličan broj za današnje vreme, ali mislim da je to održivi broj, uz neke male optimizacije, koje će se sigurno vremenom dešavati.

Biznis je živ organizam i mora da se prilagođava okruženju. Koliko je to što smo porodična firma prednost ili mana? Prednosti porodičnog biznisa su posvećenost biznisu, dugoročno planiranje, a ne jurenje kratkoročnih interesa i lojalnost menadžmenta. Mislim da je to i kod nas slučaj i to je slučaj kod svih porodičnih biznisa koji su u rukama zdravih porodica.

Šta ćete novo ponuditi svojim kupcima ovog proleća?

To bih voleo da Vam kažem, ali ne mogu, videćete za mesec dana.

U kom pravcu će se Nectar i Fructal dalje razvijati?

Nectar i Fructal zajedno, kao radna grupa, imaju diversifikovane biznise. Mi zaista pretendujemo da budemo i već sada jesmo jak regionalni lider, ali prostora za rast, bez obzira što vam se nekada učini da nema, ima itekako i veoma mnogo. Ako uzmete celu regiju kako je mi posmatramo, kao bivšu SFR Jugoslaviju plus Albaniju i ako uzmete celu kategoriju sokova, nektara, napitaka, ledenih čajeva, naše tržišno učešće konsolidovano je jedva 15%. Tako da prostora za rast ima veoma mnogo i mi ćemo veliki deo svojih resursa fokusirati na rast u toj regiji i na zauzimanju još jače liderske pozicije, jer mislimo da smo u ovom trenutku u velikoj prednosti u odnosu na sve ostale konkurente.

Vi ste i predsednik Srpske asocijacije menadžera. Šta za Vas znači ova funkcija? Koje ciljeve je za ovu godinu postavila Srpska asocijacija menadžera?

Ta funkcija odnosi vreme, a više od vremena odnosi energiju. Ja sam se dosta dvoumio kada mi je ta funkcija ponuđena pre godinu i po dana. Tada nije bila toliko medijski eksponirana kao danas.

Danas je moguće reći da je to, na ovim prostorima, prestižna funkcija. Za mene zaista znači trud i pokušaj i ne samo mene, nego celog tima SAM i članova da podignemo menadžersku funkciju na jedan drugi nivo, i realno i u javnosti, jer imate tu negativnu konotaciju kod većine ljudi kad izgovore reči menadžer ili biznismen.

Svi misle da neko ko nosi lepo odelo i kravatu dosta zarađuje, a u stvari, ne zavređuje taj novac. To nije tako, to zaista nije tako.

Trudimo se da unapredimo menadžment u Srbiji i da zaista dokažemo da je to jedna važna i odgovorna pozicija.

Sa druge strane, da koliko god možemo doprinesemo poboljšanju privrednog okruženja, a samim tim i ekonomske situacije u zemlji.

U sklopu toga su i razne regionalne inicijative. Mi smo uspeli prvi da napravimo jedan veliki regionalni skup i da ponovo pokrenemo taj točak regionalne saradnje, ako ne i spajanja, jer ne možete imati jaku ekonomiju bez dobre saradnje sa svojim komšijama, niti možete imati bogatu zemlju ako su sve komšije oko vas siromašne. To je prosto nemoguće. Često se zapitam da li bi to vreme i tu energiju trebalo da upotrebim u nekom drugom pravcu, ali odlučio sam se da ne. Tu sam godinu i po dana, mandat mi je do kraja ove godine, a posle ćemo videti da li će tu doći neko drugi i ko...

Čime se bavite u slobodno vreme?

Nažalost, nemam ga toliko koliko sam imao ranije. Ja nisam od onih i trudim se da ne budem od onih kojima je posao život, naprotiv.Trudim se da imam život mimo posla i poslovnog okruženja.

Ima mnogo stvari koje volim da radim u slobodno vreme. Dugo sam se bavio sportom, ne profesionalno, ali prilično aktivno, i sport je nešto od čega sam, moglo bi se reći zavistan, tako da se sportom bavim gotovo svakodnevno, odnosno kad god mi se ukaže slobodno vreme. Odličan je za ublažavanje stresa.

Isto tako volim da putujem, volim da vozim motor, imam odabrano društvo koje vozi motore, a većina je sa posla, tako da je i to neka vrsta oslobađanja stresa. I tako davno, dok to još nije bilo na ovim prostorima tako „fensi“, počeo sam da sa svojim društvom plovim i jedrim. Ne stižem sada sve to, ali nađem vremena za svaku od tih aktivnosti barem po malo.

Kad biste mogli da se vratite na početak svoje karijere, da li biste nešto promenili na tom putu?

Svako ko bi na ovo pitanje odgovorio da ne bi promenio ništa ili svesno laže ili nije iskren prema sebi samom.

Sigurno je da bih promenio nešto. Iz ove perspektive, mislim da bih od te četiri i po godine studiranja barem godinu dana se trudio da provedem u inostranstvu, ne zato što naši fakulteti nisu dobri, naprotiv. Ali im nedostaje jedna stvar koja u inostranstvu postoji, a to je razmišljanje kako da to što naučiš u praksi što bolje iskoristiš. Zbog toga bih, verovatno, voleo da sam proveo bar neko vreme negde van. Sada mi je teško da kažem konkretno koje bih stvari promenio.

Samo od sebe i prirodno je došlo da nastavim da se bavim porodičnim biznisom i bilo je sigurno. Ja sam već pred kraj fakulteta znao da idem u tom pravcu i da neću ići u drugom, ali nisam to znao kada sam upisivao fakultet.