Klejton M. Kristensen je rođen 6. aprila 1952. godine. Američki je učenjak, edukator, autor i poslovni konsultant koji trenutno radi kao profesor poslovne administracije Kima B. Klarka na Harvardskom poslovnom fakultetu (HBS). Na HBS-u predaje izborni predmet koji je sam osmislio pod imenom Building and Sustaining a Successful Enterprise (Kreiranje i vođenje uspešnog preduzeća), koji podučava načinu kreiranja i upravljanja dugotrajnom kompanijom ili transformisanju postojeće organizacije, a takođe predaje na mnogim edukativnim programima fakulteta namenjenim rukovodiocima. Kristensen je postao redovni profesor u trajnom zvanju 1998. godine i trenutno ima pet počasnih doktorata. Najpoznatiji je po svom proučavanju inovacije u komercijalnim preduzećima. Kristensen je takođe suosnivač firme Innosight koja se bavi konsaltingom u menadžmentu i investicijama, a specijalizacija su im inovacije.

Kristensen je autor pet bestselera, među kojima su njegov začetni rad The Innovator's Dilemma (1997), za koji je dobio nagradu Global Business Book Award za najbolju poslovnu knjigu godine,The Innovator's Solution (2003) i Seeing What's Next (2004). Knjiga Disrupting Class (2008) razmatra izvorne razloge zbog kojih škole nailaze na poteškoće i nudi rešenje, a knjiga The Innovator's Prescription (2009) proučava načine na koje bi američki zdravstveni sistem mogao da se popravi.

Nekonvencionalnu knjigu o inspiraciji i mudrosti za postizanje kvalitetnijeg života ovaj vodeći svetski mislilac u sferi inovacija izdao je 2012. godine. Nakon što je pobedio kancer, Kristensen je pokušao da primeni teorije motivacije, menadžmenta i strategije na upravljanje samim sobom. U knjizi How Will You Measure Your Life? Kristensen postavlja niz pitanja: Kako da osiguram da ću biti zadovoljan svojom karijerom? Kako da osiguram da moji lični odnosi postanu trajni izvor sreće? Kako da izbegnem kompromitovanje svog integriteta — i ne dospem u zatvor? Pomoću lekcija koje je naučio od nekih od najboljih svetskih preduzeća, pruža neverovatne uvide u ova teška pitanja.

Teorija disruptivne inovacije

Ajfon, bilo koji smartfon, ajped, prenosivi računar, laptop. Svaki od ovih uređaja uzdrmao je svoju industrijsku granu iz korena kada se pojavio, doveo afirmisane kompanije do ruba propasti ili ih upropastio i otvorio put novim igračima. Danas gotovo instinktivno razumemo koncept disruptivne tehnologije. Ali taj termin je prihvaćen tek 1995. godine nakon objavljivanja članka Klejtona Kristensena pod nazivom Disruptive technologies: catching the wave u magazinu Harvard biznis rivju. Nakon tog začetnog članka, 1997. godine usledila je knjiga otkrovenja, The Innovator's Dilemma– jedna od najuticajnijih knjiga svih vremena. Kristensen je pronašao odgovor na pitanje koje je dugo zbunjivalo poslovni svet: zašto su tako čuvene i uspešne kompanije kao što su Digital Equipment Corporation, Xerox i još dosta drugih, koje su bile vodeće u svojim industrijskim granama, ostale po strani? Profesorov odgovor nije bio da su jednostavno zaostali u tehnološkom smislu, nego da su sve uradili onako kako je trebalo — pažljivo su slušali svoje najbolje kupce i ispunjavali njihove potrebe tako što su investirali u održivu tehnologiju koja je kupcima pružala uvećanje vrednosti. Problem je bio u tome što su ih smernice mudre poslovne prakse sprečile u tome da investiraju u inovacije koje bi mogle sasvim da preokrenu njihovu industrijsku granu: disruptivne tehnologije. Kristensen je napisao: „jedini primeri u kojima su mejnstrim firme uspešno učvrstile pravovremenu poziciju u disruptivnoj tehnologiji su oni u kojima su menadžeri firmi uspostavili autonomnu organizaciju zaduženu za kreiranje novog i nezavisnog poslovanja fokusiranog na disruptivnu tehnologiju... Način na koji se donose odluke u uspešnim organizacijama povezan je na nekom nivou sa konačnim neuspehom.“ Pre deceniju i po, ovo je bio uvid koji je razorio iluzije i objašnjava zašto je Kristensen dobio priznanje za svoj rad u čitavom poslovnom svetu. Bez obzira na to da li se radi o elektronici ili maloprodaji, uspešna kompanija sa afirmisanim proizvodima će ostati po strani ako menadžeri ne znaju kada treba da napuste tradicionalne poslovne prakse. Koristeći lekcije o uspehu i neuspehu vodećih kompanija, knjiga The Innovator's Dilemma predstavlja skup pravila za korišćenje fenomena disruptivne inovacije: kada je ispravno „ne“ slušati kupce, kada investirati u proizvode lošijeg učinka koji obećavaju niže marže i kada se fokusirati na mala tržišta na račun naizgled većih i unosnijih.

Knjiga The Innovator's Dilemma objavljena je 1997. godine. Kristensen je imao pravo u pogledu određenih predviđanja vezanih za budućnost. Zanimljivo je otkriti ih 18 godina kasnije. Takođe je zanimljivo koristiti opisane okvire i razmišljati o novim tehnologijama koje neprekidno izlaze na površinu u informatičkom/digitalnom dobu u kojem živimo. “Nejasno je koliko dugo distributeri u kompanijama Microsoft, Intel i Seagate mogu biti uspešni u kreiranju potražnje za bilo koju funkcionalnost koju njihovi tehnolozi mogu da isporuče. Softver za tabelarno izračunavanje Excel kompanije Microsoft zahtevao je 1,2 MB skladišnog prostora na disku u svojoj verziji 1.2, objavljenoj 1987. godine. Njegova verzija 5.0, objavljena 1995. godine, zahtevala je 32 MB skladišnog prostora na disku. Zaduženi za nadzor industrije veruju da ako bi tim inženjera posmatrao tipične korisnike, ustanovio bi da je funkcionalnost znatno prevazišla potrebe mejnstrim tržišta. Ako je tačno, to bi moglo stvoriti priliku za disruptivnu tehnologiju – npr. male aplikacije (applets) koje se preuzimaju s interneta i koriste na jednostavnim internet uređajima a ne na potpuno funkcionalnim računarima – da s druge strane izvrši invaziju na ovo tržište.“ U suštini, Kristensen je već 1997. godine predvideo Google Docs i slične proizvode. Ili, ako odemo još dalje, cloud usluge koje se ne nalaze na našim uređajima već u udaljenim server sobama.

Jedno od zanimljivijih poglavlja u ovoj knjizi je poglavlje 8 “How to Appraise Your Organisation's Capabilities and Disabilities“. U poglavlju 8, Kristensen objašnjava na koji način menadžeri mogu proceniti sposobnost svoje organizacije za upravljanje različitim vrstama inovacija uzimajući u obzir: vrstu resursa kojima raspolaže (mehanizmi/procesi pomoću kojih organizacija stvara vrednost, što je „suštinski štetno menjati“ kako bi se osigurala doslednost), kao i vrednosti organizacije koje zaposleni koriste u svrhu donošenja prioritetnih odluka. Kristensen navodi da „što kompanija postaje veća i složenija, sve je važnije za više rukovodioce da budu u stanju da samostalno donose odluke o prioritetima koji su u skladu sa strateškim pravcem i poslovnim modelom kompanije....[ali ove] jasne, dosledne i svima razumljive vrednosti takođe definišu šta organizacija nije u stanju da uradi“. Bavljenje disruptivnim promenama stoga od menadžera zahteva stvaranje novih mogućnosti, bilo da je u pitanju preuzimanje organizacije, čiji procesi i vrednosti su u skladu s novim zadatkom (i odvajajući ih od postojeće organizacije) ili odvajanje nezavisne organizacije i interni razvoj potrebnih novih procesa i vrednosti. Takođe je interesantno Poglavlje 10 „Managing Disruptive Change: A Case Study“. Deseto poglavlje ove knjige je u suštini priručnik za pristup električnim vozilima kao disruptivnoj tehnologiji – priručnik za Ilona Maska za kreiranje Tesle. Međutim, zaključak do kojeg je autor došao nije Tesla Model S (premium proizvod), već jeftin model lošijeg kvaliteta.

„Kako bih izmerio potrebe tržišta, pažljivo sam gledao šta kupci rade, nisam samo slušao šta govore. Posmatranje kupaca pri upotrebi proizvoda pruža mnogo pouzdanije informacije nego one do kojih se može doći prilikom pitanja postavljenih lično ili fokus grupe. Stoga, posmatranja ukazuju na to da korisnici automobila danas zahtevaju minimalni domet vožnje (tj. rastojanje koje se može preći bez dopunjavanja goriva) od oko 125 do 150 milja; većina električnih vozila ima minimalni domet vožnje od 50 do 80 milja. Isto tako se čini da su vozačima potrebni automobili koji ubrzavaju od 0 do 60 milja na sat za manje od 10 sekundi (važno pre svega u slučajevima kada je potrebno bezbedno uključivanje u saobraćaj od ulaznih rampi na autoputevima); većini električnih vozila je potrebno skoro 20 sekundi da dostignu tu brzinu. I, na kraju, kupci na mejnstrim tržištu zahtevaju širok spektar opcija, ali bi za proizvođače električnih vozila bilo nemoguće da ponude sličnu raznovrsnost u okviru malog početnog proizvodnog obima karakterističnog za taj sektor. Prema skoro svakoj definiciji funkcionalnosti koja se koristi kao vertikalna osa našeg predloženog dijagrama, električno vozilo će biti u lošijem položaju u odnosu na automobil na benzin.

Ova informacija, međutim, nije dovoljna da bi se električna vozila okarakterisala kao disruptivna. Ona će biti disruptivna samo ako zaključimo da su i ona na uzlaznoj putanji kada su u pitanju poboljšanja koja bi im jednog dana mogla obezbediti konkurentnost u određenim delovima mejnstrim tržišta.

Putanje poboljšanja performansi koje tržište zahteva — bez obzira na to da li je u pitanju obavezno ubrzanje, domet vožnje ili maksimalna brzina vožnje —- su relativno ravne. Razlog tome je što zakoni o saobraćaju ograničavaju efikasnost automobila sa sve moćnijim performansama, a demografski, ekonomski i geografski i faktori ograničavaju porast pređenih milja za prosečnog vozača na manje od 1% godišnje.

Istovremeno, učinak električnih vozila se brže povećava — između 2% i 4% godišnje — što ukazuje na to da podrška tehnološkim dostignućima zaista može da omogući da vozila na električni pogon napreduju sa sadašnjeg položaja, u kom ne mogu da budu konkurentna na mejnstrim tržištima, do položaja u budućnosti u kojoj bi to eventualno mogli.

... Međutim, ako se trenutne stope poboljšanja nastave, možemo očekivati, na primer, da domet vožnje električnih automobila dođe u presek sa prosečnim zahtevanim dometom mejnstrim tržišta do 2015. godine, a da ubrzanje električnih vozila dođe u presek sa mejnstrim zahtevima do 2020. godine.“

Čak i 18 godina kasnije ova knjiga i dalje podstiče na razmišljanje. Iako Kristensenova knjiga sagledava komercijalni sektor, uvidi iz knjige mogu se primeniti na druge domene, uključujući javni sektor. Na koji način će se upravljanje disruptivnim promenama odraziti na javni sektor u pogledu načina postavljanja i snabdevanja organizacija i timova? Šta strategija za učenje može podrazumevati u kontekstu dizajniranja javnih usluga i infrastrukture? Na primer, u IT sektoru, može li to podrazumevati pomeranje od dizajniranja infrastrukture metodom „vodopada“ ka agilnoj metodologiji?

Odolevanje iskušenju čija logika je glasila: „U ovim olakšavajućim okolnostima, samo ovaj put, bilo bi u redu“, pokazalo se kao jedna od najvažnijih odluka mog života. Zašto? Moj život je bio jedan neprekidan niz olakšavajućih okolnosti. Da sam prešao liniju taj jedan put, stalno bih to ponavljao u narednim godinama. Lekcija koju sam naučio iz toga jeste da je lakše da se pridržavate svojih principa u 100% prilika nego da ih se pridržavate u 98% prilika. Ako popustite „samo ovaj put“, na osnovu marginalne analize troškova, kao što su učinile neke od mojih bivših kolega, na kraju ćete zažaliti. Morate sebi definisati ono šta zastupate i povući liniju na sigurnom mestu.“

„Ako odlažete ulaganje vremena i energije dok ne vidite ono što je potrebno, verovatno će već biti prekasno.“

„Motivacija je katalizator za svaku uspešnu inovaciju. Isto važi i za učenje.“

„Možete pričati do mile volje o tome kako imate jasnu svrhu i strategiju za svoj život, ali u krajnjoj liniji to ne znači ništa ako ne investirate resurse koje imate na način koji je dosledan vašoj strategiji. Na kraju, strategija predstavlja samo dobre namere ako se ne primeni efikasno.“

„Da biste zaista pronašli sreću, morate nastaviti da tražite prilike za koje verujete da su značajne, u kojima ćete moći da učite nove stvari, budete uspešni, i dobijate sve veću odgovornost“.

„Jer ako odluke o tome gde ulažete svoju krv, znoj i suze nisu dosledne osobi kakva težite da postanete, nikada nećete postati ta osoba.“

„U vašem životu nešto će stalno zahtevati vaše vreme i pažnju. Kako ćete odlučiti koji od tih zahteva dobija resurse? Zamka u koju mnogi ljudi upadnu jeste da svoje vreme dodele onome ko najglasnije viče i svoj talenat nečemu što im nudi najbržu nagradu. To je opasan način za pravljenje strategije.“