Menadžerske zablude o motivaciji
Efikasan menadžer je svestan da ljudi svoj posao rade za novac. Međutim, ako na to reaguju samo kao na posao, on nikada neće izvući iz njih ono najbolje. Kad pričamo o motivaciji tima u praksi srećem nekoliko menadžerskih pristupa, a sledeća četiri su najčešća.

* Prvi pristup: Oni su za to plaćeni. Stav pojedinih menadžera je da o motivaciji nije potrebno dodatno pričati i njome se baviti. Jednostavno, svako radi svoj posao i za to je plaćen i oni nemaju nameru, kako to obično kažu, da zaposlenima budu tata i mama i da ih stalno zabavljaju. Reč je o jednom previše racionalnom pristupu, a možemo reći i hladnom, pa čak i rigidnom, koji svakako dugoročno ne daje dobre rezultate.
* Drugi pristup: Dao sam im dobre finansijske uslove, a oni mi tako vraćaju! Ovo je stav da je novac jedini i ključni motivator. Menadžer smatra da rezultati nisu u ekvivalenciji s novcem koji dobijaju i oseća se izneverenim, ljutim i spreman je da izvrši određenu odmazdu nad zaposlenima smatrajući da je to ispravno. Ovde je opet reč, po mom mišljenju, o isključivom i pogrešnom pristupu. Ako posledice nisu dobre treba razmotriti uzroke koji su do njih doveli i razumeti da je svima u nekoj meri novac motivator, ali daleko od toga da je većini i ključni pokretač.
* Treći pristup: Pa ja polazim od sebe. Radi se o stavu da sve ono što menadžera motiviše i što smatra ispravnim pokušava da pruži timu, što opet nije u potpunosti ispravna strategija jer kao što kaže Cane, frontmen grupe Partibrejkers, „ljudi nisu isti“. Opet je reč o stavu i pristupu koji ne daje željene rezultate jer su percepcije, potrebe i očekivanja ljudi različiti. Kao deo rešenja ovog pristupa možemo koristiti Karnegijevu preporuku (Del Karnegi) u kojoj je rekao da pređemo sa zlatnog na platinasto pravilo. Zlatno pravilo kaže „ Tretirajte ljude baš onako kako biste voleli da tretiraju vas“. Međutim, platinasto pravilo kaže„Tretirajte ljude baš onako kako bi oni voleli da budu tretirani“, što znači da ono što voli i što motiviše menadžera često ne motiviše druge ili, u najboljoj varijanti, da im to nije baš na listi prioriteta i nije nešto što oni smatraju važnim faktorom.
* Četvrti pristup: Meni je najvažnije da su oni srećni. Reč je o pristupu kada je menadžer, rekao bih, previše popustljiv, dobronameran, prepun razumevanja za sve i svakog, pokušava da svakom izađe u susret, prihvata gotovo sve izgovore i isključivo je okrenut ljudima i super odnosima sa njima, a rezultati su u drugom planu. Sa aspekta humanosti ovo je lepo, iako neće svi ljudi to podjednako ceniti već će mnogi ovakav pristup videti kao slabost menadžera i zloupotrebiće to. Pored toga, postoji opasnost da ovakav pristup dovede do toga da ljudi misle da su vredniji nego što jesu, pa budu stalno nezadovoljni i traže još. Podrazumeva se da je i ovakvo stanje neodrživo i da vodi u sunovrat rezultata. Menadžer ipak ne sme da izgubi iz vida da je svaka kompanija određeni profitni centar i da, ako ne ostvaruje profit i pozitivne rezultate, jednostavno ne može da egzistira na tržištu.
Da bismo još bolje razumeli koncept efikasne motivacije i kreirali alternativni pristup za pomenuta četiri pristupa u nastavku ćemo predstaviti 15 istina i zabluda o motivaciji.
1. Samo je oko 15% ljudi spremno da radi više kako bi i dobili više. Preostalih 85% je u nekoj vrsti konstantne potrage za poslom na kom će raditi manje a zarađivati više. Ovo je frapantan podatak budući da praksa pokazuje da većina menadžera misli da ljudi, pre svega, žele više novca što znači i više rada i posla, a istina je zapravo obrnuta.
2. Ako svaku situaciju koristimo kao mogućnost da obećamo nagrade zaposlenima za uloženi trud, onda ćemo imati situaciju da će oni i prestati da ustaju iz stolice bez nadoknade. To nam je situacija kada kao roditelji previše razmazimo dete poklonima i nagradama, pa kada od njega tražimo da ispuni bilo kakav zadatak ili obavezu koji se očekuju od njega, dete nam kaže „ A šta ja zauzvrat dobijam?“ ili „ Šta ćeš da mi kupiš ako to uradim?“
3. Ne možemo različite ljude meriti istim metrom!O ovom principu je već bilo reči, a on nam govori da pristup motivaciji u timu treba da bude personalan, kao i očekivanja od njihovih rezultata jer nemaju svi isti kapacitet i potencijal.
4. Ako menadžer oseti potrebu da se burno naljuti ili da se čak izviče na saradnika, to znači da je zaposlio ili angažovao pogrešnu osobu. Kada god dopustimo nekome da nas izbaci iz ravnoteže toliko da budemo van sebe, uprkos tome što smo trenirali emocionalnu inteligenciju i što znamo da vrhunski menadžeri ne dozvoljavaju sebi takvo stanje, to jednostavno znači da je naša procena prilikom izbora bila pogrešna. Ovo znači da smo imali potpuno drugačija očekivanja o znanju, karakteru, mogućnostima i stavu osobe prilikom njenog angažovanja u odnosu na to šta ona stvarno jeste i šta može da bude.
5. Iako je istina delotvorna, iako mnogi ljudi zastupaju tezu da je treba uvek reći ma koliko to bolno bilo, ipak postoje situacije kada treba postupiti i malo drugačije. Recimo, ako odnos menadžera i saradnika uporedimo s odnosom roditelja i deteta, ne možemo reći da je lažov roditelj koji se divi žvrljotinama svog deteta. U psihologiji postoji jedan princip koji kaže da istina bez saosećajnosti može biti brutalnost.
6. Menadžer mora da traga za skrivenim motivima.Često se dešava da saradnici pričaju o površinskim motivatorima a da su oni suštinski mnogo dobro skriveni, da se ne vide, i da menadžer kroz razgovor i praćenje treba da ih otkrije.
7. Danas sve više ljudi sve lakše daje poslodavcima otkaz. Iako ova teza ima utemeljenje, ne treba je olako i bukvalno shvatiti. Statistike pokazuju da se zaposleni često plaše otkaza više nego što se to misli, pa čak i u situacijama kada su sigurni da će lako pronaći drugi i bolji posao. Takođe, praksa pokazuje da je velika disproporcija između onih koji kažu da planiraju da daju otkaz i onih koji stvarno to urade u nekom kraćem vremenskom periodu.
8. Jasno postavljeni i objektivni kriterijumi. Precizni, transparentni i, pre svega pravični kriterijumi, povećavaju motivaciju i drže je u kontinuitetu više nego mnogi drugi faktori.
9. Energija tima je energija menadžera. Zaposlene privlače menadžeri s dobrom energijom, oni koji odišu samopouzdanjem, sangom i koji imaju jasnu viziju. To im u većoj meri daje osećaj sigurnosti. Ako nam se ne dopada energija tima, i ako nismo zadovoljni njihovom lojalnošću, pravi odgovor potražimo u sebi samima.
10. Nedostatak fokusa tima je odgovornost menadžera. Ako zaposleni nisu usmereni, ako previše vremena provode na društvenim mrežama, ako se bave nebitnim stvarima, sve to govori da imaju viška slobodnog vremena i energije. To nam pokazuje da nisu dobro usmereni i organizovani, što je ključna odgovornost menadžera.
11. Stanje „toksičnog straha“. Reč je o stanju koje drastično utiče na motivaciju zaposlenog, a prouzrokuje ga situacija kada zaposleni ne zna tačno šta se od njega očekuje i čime bi njegov nadležni menadžer bio zadovoljan.
12. Zabluda vremena. Praksa pokazuje da mnogi menadžeri ulažu mnogo vremena u saradnika iako vide da ne napreduje, ili da to ide vrlo sporo. Teže ga otpuštaju jer veruju da će pre ili kasnije „proraditi“, a i žao im je već uloženog vremena, resursa i novca u dotičnu osobu. Ovde je reč o pogrešnom stavu, jer ako nastavimo tako gubici svih resursa će se stalno uvećavati, pa menadžer treba da „preseče“ u razumnom roku.
13. Zabluda edukacije i razvoja. Reč je o situaciji kada se menadžer trudi da sve saradnike razvija i edukuje, čak i one koji to odbijaju i imaju izrazito negativan stav prema tome. Ako je stav zaposlenog pogrešan, nema te edukacije i motivacije koja će to promeniti. Čak i kada je to moguće, troši previše vremena, novca, živaca i drugih resursa, pa se postavlja pitanje da li je to vredno toga.
Tekst je priređen po knjizi „Menadžment u krizi – kriza u menadžmentu“
D. R. Gilberta, Dragiše Ristovskog,
direktora i vlasnika D. R. Gilbert groupa
www.drgilbert-centar.com