,,Ništa nije teže, stoga ni vrednije, od sposobnosti odlučivanja”

Napoleon I Bonaparta

Veština donošenja odluka jeste jedan od najvažnijih kriterijuma za uspešno vođstvo. Svaki donosilac odluke treba da razvija ovu veštinu i da se trudi da u svakom trenutku donosi optimalne odluke, jer u protivnom posledice loših odluka mogu imati katastrofalne efekte. Veština odlučivanja podrazumeva sposobnost efikasnog prosuđivanja, kao i primenu naučnih principa u cilјu racionalnog odlučivanja.

Kvalitet svake odluke zavisi od raspoloživosti informacija, kao i od veština, odnosno znanja donosioca odluke. Proces odlučivanja zavisi i od okolnosti, odnosno situacije u kojoj se odlučuje, kao i od okruženja koje utiče na proces odlučivanja. Postoje situacije koje su izvesne, u kojima donosilac odluke ima dovolјan broj informacija i gde može odmah da sagleda efekte svake alternative pre sprovođenja. U tom slučaju donošenje odluka značajno je olakšano, jer se svodi na tehnički problem kvalitetne procene alternativa i njihovog poređenja. Međutim, u najvećem broju slučajeva, okolnosti, odnosno okruženje, jeste neizvesno i složeno. Donosilac odluke u takvim situacijamanajčešće nema dovolјan broj informacija i zbog toga je teško ili nemoguće proveravati njihovu efikasnost i razvijati potencijalne alternative.

Pored okolnosti, veština odlučivanja zavisi i od karaktera problema za koji se donose odluke. Karakter problema može biti poznat, pa se samim tim donose odluke koje su rutinske i koje se ponavlјaju. Karakter problema može biti i nepoznat, pa donosilac odluke mora uložiti napor u potrazi za informacijama za njegovo rešavanje. Takođe, u pojedinim situacijama rešavanje problematike i proces odlučivanja zahteva i intuiciju i kreativnost.

Što se tiče vrsta odluka, u naučnoj literaturi postoji više klasifikacija odluka u zavisnosti od različitih kriterijuma: prema nivou, hijerarhiji i uticaju donošenja odluka, prema učesnicima u procesu odlučivanja, u odnosu na vremensku dimenziju, itd.

Najznačajnija podela odluka jeste na strategijske, operativne i taktičke odluke.

Strategijske odluke su one koje imajudalekosežanznačaj za budućnost i kojima se rešavaju najvažnija pitanja organizacije. Njima je određena misija i vizija organizacije. Rezultat su strategijskog planiranja i razmišljanja i dugoročne su.Strategijske odluke u sebi neminovno sadrže elemente rizika, koji se ogledaju u verovatnoći ishoda donesene odluke i u sredstvima koja će se koristiti za postizanje očekivanog ishoda.

Taktičke odluke obezbeđuju realizaciju strateških odluka. Njima se vrši operacionalizacija strateških odluka i od njih se očekuje povećanje efikasnosti preduzeća.

Operativne odluke donose se svakodnevno, na nivou poslovnih funkcija, čime se obezbeđuje osnova za realizaciju obaveza i promena iniciranih na višim nivoima odlučivanja.

Isto tako, važnaje i klasifikacija odluka prema autoru Herbertu Sajmonu (Herbert Simon), zasnovana na mogućnosti modelovanja kvantifikacije i primene matematičkog aparata za situacije za koje postoje postupci za donošenje odluka koji se mogu programirati, kao i za situacije za koje se postupci za donošenje odlukane mogu programirati.

U zavisnosti od karaktera problema, odluke mogu biti programirane i neprogramirane.

Programirane ili strukturirane odluke odnose se na već poznat problem, rutinske su i ponavljaju se. Za ove vrste rutinskih problema donose se standardizovane odluke koje ne zahtevaju preteran napor u procesu odlučivanja. Za razliku od njih, neprogramiranim ili nestrukturiranim odlukama rešavaju se nepoznati problemi, bez prethodnog iskustvenog znanja. Nestrukturirane su, jer struktura problema nije jasna, a najčeće i bez dovoljno informacija za rešavanje. U ovakvu vrstu odluka moramo uložiti napor u potrazi za informacijama za njihovo rešavanje.

Po pravilu, strategijske odluke su neprogramirane odluke jer se bave nestrukturiranim problemima, problemima koji nisu poznati. Ovu vrstu odluke donose strategijski lideri, odnosno top menadžment organizacije primenom naučnih metoda odlučivanja, za razliku od programiranih odluka, koje može donositi i operativni menadžment, odnosno operativni lideri na osnovu prethodnog iskustva. Prilikom odlučivanja, u zavisnosti od okolnosti, znanja i veština, stila vođstva, kao i ličnih karakteristika, lider može donositiodluke samostalno ili uklјučivati i zaposlene, odnosno delegirati zaposlenima rešavanje problema i donošenje odluka.

Postoje situacije kada je bolјe prepustiti grupi da donese odluku, a postoje situacije kada je bolјe da lider to uradi samostalno. Prepustiti grupi da donosi odluku bolјe je u situacijama kada ima dovolјno vremena i kada su problemi kompleksni, kada ne može da sepredvidi rešenje problema i kada su nepoznata stanja problema, kao i u slučaju kada problem koji se rešava zahteva multidimenzionalan pristup ili više različitih specijalnosti i znanja. Prednost grupnog odlučivanja u ovim situacijama je u tome što više lјudi sa svojim kompetencijama i iskustvom pristupa problemu sa različitih aspekata. Nasuprot tome, u situacijamakada su u pitanju rutinski problemi i kada odluku treba doneti brzo, odluku treba da donosi lider samostalno, bez učešća drugih.

Najpoznatije tehnike koje se koriste u grupnom odlučivanju su: brainstorming, delfi metoda i tehnika nominalne grupe.

Brainstorming ili „oluja mozgova“ predstavlja spontano iznošenje ideja grupe na zadati problem.

Tehnika nominalne grupe još jedna je korisna tehnika koja pomaže grupama da donesu odluku. Osmišljena je tako da osigura da svaki član grupe ima jednak udeo u donošenju grupne odluke, odnosno da članovi grupe deluju nezavisno. Ukoliko se odluka ne donese glasanjem, postupci rasprave i glasanja ponavljaju se sve dok se ne donese konačna odluka.

Delfi tehnika jeste proces koji pomaže nestandardnim grupama da donesu odluke. Ova tehnika uključuje kruženje upitnika o specifičnom problemu između članova grupe, saopštavanje rezultata upitnika članovima grupe, zatim ponovno kruženje upitnika i doradu individualnih odgovora dok se ne postigne konsenzus o problemu. Članove grupe čine stručnjaci iz određenih oblasti i oni se ne sreću licem u lice, a vrlo često ne znaju ko su ostali članovi grupe. Ova metoda je dosta skupa i dugotrajna pa se uglavnom koristi za odlučivanje o najvažnijim pitanjima kompanije.

U procesu odlučivanja, nezaobilazna podrška većoj efikasnosti jeste primena savremenih tehnologija. Poslednjih nekoliko decenija obeležene su ekspanzijom specijalnih softvera koji se zajedničkim imenom nazivaju „sistemi za podršku odlučivanju“ a označavaju se skraćenicom DSS od engleskog naziva Decision Support Systems, zatim upravljački ili menadžment informacioni sistemi (MIS), i ekspertni sistem (ES). Umesto ili istovremeno sa pojmom „sistemi“, često se koriste i pojmovi „softver“ i „alati“ sa istim ili sličnim značenjem. Kompjuterske tehnologije mogu da pruže podršku odlučivanju na taj način što će omogućiti brz i efikasan pregled raspoloživih alternativa uz postojanje adekvatnih modela i time što će izvršiti njihovu brzu i iscrpnu analizu predlažući najbolju od raspoloživih alternativa. Pored preglednosti, odnosno sistematičnosti u procesu odlučivanja, primenom savremenih tehnologija štede se resursi i vreme.

Suština poslovnog odlučivanja svodi se na potrebu da se unaprede procesi, razviju resursi, da se upravlja rizikom, planira poslovanje. Samim tim, svaki uspeh ili neuspeh posla uslovljen je odlukama koje mogu biti dobre ili loše. Stoga, donosilac odluke mora da predvidi dobar poslovan rezultat i izabere najbolju odluku.

Izvod iz knjige „Savremeno liderstvo“, autor prof. dr Tatjana Janovac, izdavač Fakultet za primenjeni menadžment, ekonomiju i finansije (MEF), Beograd, 2020.