FUNKCIJA PREDUZETNIŠTVA

Kada se sastajem sa direktorima, često ih pitam ko je u njihovoj organizaciji u ovom trenutku odgovoran za sledeće dve stvari:

1.nadgledanje inicijativa sa visokim potencijalom rasta koje bi jednog dana mogle da postanu nova odeljenja u kompaniji;

2.ulivanje preduzetničkog, eksperimentalnog i iterativnog stanja uma u svakodnevni rad širom organizacije.

Retko se ove odgovornosti prikazuju na organizacionoj šemi. U najboljem slučaju, to su obaveze koje ne spadaju u najviše prioritete nekog od postojećih funkcionalnih menadžera (često inženjering, marketing ili IT) ili, još gore, to su „svačije svakodnevne obaveze”. Niko se ne budi svakog jutra odlučan da ulaže u sledeću generaciju preduzetničkih lidera, da odbije snage ometanja ili ih zauzda radi ostvarivanja novog rasta i osigura da svaka osoba u organizaciji bude posmatrana kao izvor potencijalnih novih ideja.

Startup kao nedeljiva jedinica posla

Prva odgovornost funkcije preduzetništva jeste da nadgleda unutrašnje startup-e u kompaniji. Potrebno je da lideri kompanije razumeju startup kao nedeljivu jedinicu posla, različitu od ostalih vrsta timova za projekte koje kompanija obično ima. Startup ne reguliše na najbolji način sve čime se moderna kompanija bavi. Ali to je organizacioni oblik koji ima najbolji učinak u kontekstu ekstremne neizvesnosti. Upravo zbog toga što se vrste projekata koje predvode startup-i najbolje shvataju kao eksperimenti, unutrašnji startup-i moraju uklopiti naučnu strogost istraživanja i razvoja, fokusiranje prodaje i marketinga na klijenta i disciplinovanje inženjeringa. Zar onda nije čudno što oni nemaju svoje mesto u tradicionalnoj organizacionoj šemi?

Ne samo to, nego preduzetnici koji predvode ove startup-e zahtevaju drugačiji put karijere sa sopstvenim standardima za razvoj učinka najboljih praksi i merenja uspeha, uključujući mentorstvo u tehnikama velikog uticaja koje ubrzavaju rast. Postizanje svega ovoga bilo je deo tajne Silicijumske doline.

Integrisanje startup-a u matičnu organizaciju

Druga odgovornost funkcije preduzetništva je da upravlja problemom uspeha. Iako uvažavam činjenicu da većina startup-a propada, najteži deo za većinu organizacija je da znaju šta treba da rade kada oni uspeju. Startup unutar stabilne organizacije koji sam posrće je tek umerena pretnja za utvrđeni poredak. Ali startup koji ostvari realan uspeh je opasniji. Kakvi god izuzeci da su napravljeni da bi menadžeri srednjeg ranga neke organizacije mogli da se slažu sa kreiranjem ovog novog eksperimenta – sve će to biti veoma nategnuto tokom ovog procesa.

Kada se sastajem sa direktorima laboratorija za inovacije, oni retko imaju plan za ovaj scenario. A zbog toga što povratni udar može doći brzo (i biti fatalan), nije adekvatno da „prelazimo taj most kada dođemo do njega”. Uspostavljanje merenja koje definiše uspeh, stvaranje „ostrva slobode” sa odgovarajućim (i merljivim) ograničenjima odgovornosti i uveravanje višeg rukovodstva da usvoji ovaj novi pristup zahtevaju teške pregovore za koje je potrebna profesionalna i neprestana pažnja. Ključna pitanja glase: „Kako će svaki eksperiment koji uspe naći svoje mesto u organizaciji? Da li će biti apsorbovan u neko postojeće odeljenje ili će postati potpuno novo odeljenje? Kako se o tome odlučuje? Čija je to odluka?“.

Brojni mislioci godinama na sav glas govore da se preduzetničko upravljanje razlikuje od opšteg upravljanja. Ali to dovodi do zablude da se te različite vrste upravljanja mogu držati odvojene jedna od druge i da mogu delovati odvojeno. Ne mogu.

Mali startup sa potpuno novim proizvodom je na jednom kraju kontinuuma eksperiment – izvršenje. Zrelo odeljenje koje proizvodi stalan rast iz kvartala u kvartal sa postojećim proizvodom je na drugom kraju.

Ali čak i tek stvoreni startup mora da donese rezultat. Čak i startup sa samo deset klijenata treba da počne da se pita koliko energije treba uložiti u služenje postojećih klijenata u poređenju sa sticanjem novih. A zakoni korporativne gravitacije i dalje važe: manjak resursa sa kojim se suočava većina startup-a zahteva više, a ne manje finansijske discipline.

Slično tome, čak i najkrući proizvodni tim radiće nešto eksperimenata i postizaće nešto inovacija, što je poenta na koju godinama pokušava da ukaže autor Inovatorove dileme (Innovator’s Dilemma) Klejton Kristensen (Clayton Christensen). U većini slučajeva, dobra poslovna praksa dovešće do propuštenih prilika zato što kompanije ne žele da rade ništa radikalno u nameri da dobro služe postojećim klijentima. Tim može biti u klopci, i time i onemogućen da proizvede nešto što se zaista izdvaja, ali je angažovan u „održivim inovacijama” koje još mogu da budu prilično radikalne na sopstveni način.

Zato je svaku organizacionu jedinicu bolje shvatati kao portfelj koji sadrži određenu mešavinu eksperimentisanja i izvršenja. Kako startup-i sazrevaju, odnos između to dvoje se prirodno menja. Ali on se menja i kada postojeće organizacije ponovo ulažu u sopstveni startup DNK.

Ovo ima implikacije i po protok ideja kroz kompaniju. Unutrašnji startup-i mogu dobro da rastu i postanu utvrđene linije poslovanja ili čak potpuno nova odeljenja. Ali, timovi za inovacije unutar utvrđenih linija poslovanja takođe su važan izvor novih ideja koje mogu da se testiraju. Na ovaj način preduzetničko upravljanje pruža sistematsku protivsilu dilemi inovatora i ostalim oblicima korporativne inercije. Ali ovaj hibridni portfelj unutar postojeće kompanije vodi do novog problema, a to je…

Potreba za novim stilom liderstva

Hajde da budemo iskreni. Preduzetnici ne spadaju među ljude sa kojima je najlakše sarađivati. Čak i najbolji preduzetnici koje poznajem teško stvaraju okruženje u koje bi želeli da se uključe ostali preduzetnici. I svi se muče sa osnovnim pitanjem o tome kako da razlikuju preduzetnika i odmetnika koji jednostavno nije disciplinovan niti posvećen poštovanju pravila. Tradicionalni alati upravljanja fokusirani su na planiranje i prognoziranje, tako da smo razvili izuzetne mere za prepoznavanje menadžera koji bujaju u takvom okruženju. Imamo programe za menadžere velikog potencijala. Imamo detaljne obuke u oblasti liderstva, proizvodnog upravljanja i prodaje. Imamo rotacione programe za kombinovanje obuka, i sve više pažnje usmeravamo na globalne izazove, uz vrednovanje međunarodnog izlaganja i iskustva u razvijanju kompletnog menadžera.

Na koji način mi to radimo? Kako identifikujemo preduzetnike? I kako radimo sa njima?

Članak je deo knjige „Startup način” autora Erika Risa.