Početna > Izdanja > Broj 107 > Intervju - dr Slobodan Aćimović

Ekskluzivno za Profit magazin prof. dr Slobodan Aćimović

„Design and Build“ model konsaltinga

Domaći preduzetnici imaju mnogo znanja i energije, ali opet nedovoljno da bi vodili velike sisteme sa nekoliko stotina ili hiljada zaposlenih. To treba prepustiti profesionalnom menadžmentu. Od principa direktne kontrole treba polako prelaziti na princip procedura, planova i izveštaja. Preduzetnik treba da nastavi da razvija nove ideje, jer on to najbolje radi, a da realizaciju tih ideja prepusti nekom drugom.

1.Poznato je da ste aktivni u sprovođenju strateških i operativnih aktivnosti u oblasti konsaltinga u domaćim i regionalnim preduzećima. Aktivni ste i na širokom spektru projekata. Možete li nam reći nešto više o svojim angažovanjima u oblasti poslovne ekonomije i menadžmenta?

Biti profesor ekonomije i menadžmenta, a ne raditi u praksi je po meni nemoguće. Profesori čija se naučna oblast vezuje za poslovnu ekonomiju i menadžment u širem smislu (različite sfere konsaltinga iz domena marketinga i menadžmenta) trebalo bi da učestvuju u rešavanju specifičnih strateških i operativnih problema na konkretnim projektima. Uvek sam se pitao kako profesor izađe pred studente bez dana prakse u nekom preduzeću. Te kolege naši studenti vrlo brzo „prepoznaju“ i nerado prisustvuju njihovim predavanjima.

Profesori ekonomije kao konsultanti treba da vide širu, stratešku sliku pozicije preduzeća, povezanost njegovih problema sa regionalnim i širim političkim i ekonomskim trendovima. Po pravilu se na Zapadu profesori kao konsultanti pozicioniraju u savetodavne odbore kompanija, a neretko rade u nadzornim odborima ili čak na određenim izvršnim pozicijama. Takva pozicija profesora kao konsultanta je korisna za kompaniju, jer on svojim širim obrazovanjem, kontaktima i uticajem u društvu ima jači uticaj od klasičnog konsultanta, ali i drugih predstavnika kompanije za koju radi. To je ključna komparativna prednost angažovanja profesora u sferi konsaltinga i to je ono što je i mene sve vreme opredeljivalo u svim dosadašnjim angažovanjima.

Od početka svoje univerzitetske karijere imao sam sreću da aktivno radim na različitim projektima, u širokom opsegu domaćih i regionalnih preduzeća. Ključni pristup na svakom projektu je da se rešavanju problema u preduzeću posvetim kao da radim za sebe, odnosno kao da sam vlasnik te firme. Gledam ukupni interes, kao sinergiju interesa konkretnih ljudi, procesa i organizacije u celini. Predlažem rešenja koja su dobra za firmu, a ne samo za nekog pojedinca, pa makar on bio i direktor i/ili vlasnik.

Objektivan, stručan i pre svega dobronameran pristup u konsaltingu je nešto što se sve više ceni u privredi Srbije. Pored strateških projekata (strategije, planovi, reorganizacije, optimizacije itd.) koje sprovodim u preduzećima, posebno sam se specijalizovao da operativno sprovedem zaključke konsalting studije. To, dakle, predstavlja neku vrstu „Design and Build“ pristupa u konsaltingu, predlog mera za unapređenje poslovanja i punu odgovornost za njihovu implementaciju. To malo ko radi u konsaltingu i zato to smatram svojom komparativnom prednošću.

2.U poslednje tri decenije razvoj porodičnog preduzetništva postao je masovni fenomen. Znati kako uspešno voditi svoju firmu ključ je uspeha i prosperiteta preduzetnika, njegove imovine i porodice. Međutim, usled globalizacije i tehnološke revolucije koje vode sve većoj konkurenciji, dolazi i do promene veličine biznisa, finansiranja, marketinga, ali i upravljanja. Koji su glavni problemi suočavanja preduzetnika sa neminovnim prihvatanjem spoljnog menadžmenta?

Pre svega, veoma poštujem svakog preduzetnika koji je napravio neki biznis. Osmislio je poslovnu ideju, sprovodio je godinama tu ideju u praksu, borio se sa različitim problemima itd. Firma mu se uvećavala i razvijala, slično odgoju dece. Svaki roditelj mora da ima bitne uloge u razvoju svog deteta. Te uloge se menjaju, u zavisnosti od faze dečjeg razvoja. Ali, kada jednog dana dete odraste i krene da živi svoj život, roditelj mora da se skloni i da ga pusti. Slično je i sa svakom firmom koja raste i preraste svog osnivača, koji treba svoj dominantan menadžerski uticaj da prepusti profesionalcima, jer više ne može sam da brine o firmi koja ima npr. 2000 zaposlenih (a počelo se npr. sa 20 ljudi). To je, čini mi se, ključna greška naših uspešnih preduzetnika – oni ne prepoznaju momenat kada firma počne da se guši zbog njihovog preteranog uticaja i centralizacije poslovanja (jer oni i dalje žele sve da znaju, iako je razlika u veličini firme i do 100 puta).

Domaći preduzetnici imaju mnogo znanja i energije, ali opet nedovoljno da bi vodili velike sisteme sa nekoliko stotina ili hiljada zaposlenih. To treba prepustiti profesionalnom menadžmentu. Od principa direktne kontrole treba polako prelaziti na princip procedura, planova i izveštaja. Preduzetnik treba da nastavi da razvija nove ideje, jer on to najbolje radi, a da realizaciju tih ideja prepusti nekom drugom.

3.S obzirom na to da je porodični biznis jedna celina koju čine tri elementa: porodica, firma i imovina, izazovi pred kojima se nalaze preduzetnici, porodica i njihovi saradnici su jedinstveni. Koliko je teško pomiriti njihove zahteve i ciljeve u uslovima u kojima funkcioniše porodični biznis?

Potencijalno je opasno mešati privatni i poslovni život. To može ponekad da bude dobro, u nekim manjim i jednostavnijim (uslužnim) biznisima. U većim i složenijim biznisima veoma je problematično kada glavni vlasnik ima neku vrstu konkurencije u svojoj porodici na menadžerskim pozicijama i kada oni imaju privilegovan tretman u odnosu na druge zaposlene. Neretko dolazi do konflikata, do različitog viđenja kako neku firmu voditi, pa ako se u to umešaju i emocije vlasnika/menadžera koji su i privatno povezani, onda može da nastane mnogo veći privatni i poslovni problem.

Znam za više primera gde su deca nasledila biznis i vode ga znatno lošije od svojih roditelja. Ne zbog toga što su deca manje sposobna kao menadžeri od svojih roditelja, već zato što roditelji očekuju i više i bolje od svoje dece, a ona za to možda nisu zainteresovana. Zato je neophodno u svakoj firmi jasno odvojiti porodične od poslovnih odnosa, vlasništvo od menadžmenta, profesionalnog menadžera od člana porodice, imovinu firme od privatne imovine vlasnika…. Čista posla, duga ljubav, kako bi to naš narod rekao.

4.Po Vašem mišljenju, zašto se vlasnici srpskih kompanija plaše uvođenja i primene novih tehnologija i zašto se neretko češće angažuju strane konsultantske kuće nego domaće?

Ne bih se složio da se naši privrednici libe da primene nove tehnologije. Oni to rado čine ako im se dobro objasne prednosti i ako jasno vide vrednost uloženog novca. I verujte, često se mi konsultanti više plašimo primene novih tehnologija nego privrednici, jer tu postoji fundamentalna razlika – privrednici su nosioci novih ideja i promena i po pravilu su skloniji riziku, dok su konsultanti naklonjeni opreznijim rešenjima.

Što se tiče drugog dela Vašeg pitanja, problem je istorijsko-kulturološki. Skoro uvek je u Srbiji nešto strano omiljenije od domaćeg, uvozna čokolada od domaće, viski od rakije. Što se tiče konsaltinga, domaće kompanije jesu sklonije angažovanju stranih konsultantskih kuća u odnosu na domaće. Ponekad je to rešenje opravdano (npr. kada se radi o nekom specifičnom projektu u koji je uključena neka strana firma – npr. ugovor o preuzimanju), ali je neretko i izazvano pomodarskim i marketinškim potrebama domaćih privrednika.

Strane konsultantske kuće imaju velike prednosti koje crpe pre svega iz svoje veličine, globalne prisutnosti na mnogim tržištima, ponavljanja konsultantskih rešenja, odnosno uhodane metodologije koju uspešno primenjuju globalno i stoga imaju izgrađen brend na konsultantskom tržištu. Ipak, iskustvo pokazuje da nikada strani konsultant neće dobro razumeti konkretan poslovni problem srpskog preduzeća, kao što ga može razumeti i rešiti neko ko je rođen na ovim prostorima. Takođe, po pravilu, na tenderima se strani konsultanti pojavljuju sa „prvom ligom” konsultanata iz njihovih matičnih firmi i na osnovu toga imaju mnogo bolje reference nego domaći konsultanti. Međutim, kada dobiju posao, strane konsultantske kuće retko angažuju ljude koji su im doneli pobedu na tenderu (jer su skupi za domaće projekte), već posao odrađuje druga ili treća liga konsultanata, koji su po pravilu slabiji od „prve srpske lige” konsaltinga.

Strani konsultanti su značajno skuplji od domaćih, ali je upitno da li za toliko više i vrede. Zato je moj savet domaćim privrednicima da pri angažovanju konsultanata primenjuju pristup „vrednost za utrošen novac” i da se i na tom polju ponašaju kao preduzetnici kojima je u srži optimizacija troškova i vrednosti, a ne da ih vode emocije ili pomodarstvo. Na taj način će uvek doneti pravu odluku.

Prof. dr Slobodan Aćimović

Redovni profesor/Full professor

Ekonomski fakultet/Faculty of Economics

Katedra za poslovnu ekonomiju i

menadžment / Department for Business

Economy and Management

Univerzitet u Beogradu/Belgrade

University

Kamenička 6, 11 000, Belgrade, Serbia

Tel: +381 11 30 21 066

e-mail: asloba@ekof.bg.ac.rs


Berza

investicioni fondovi

kursna lista