Početna > Izdanja > Broj 106 > Edukacija - Nikola Stajić

STARTUP NAČIN – treći deo

„Kontinuirane inovacije jesu ključ dugoročnog uticaja i uspeha. Erik pokazuje kako organizacije svih vrsta—ne samo start-up kompanije—mogu da se izgrađuju, da uče i da se adaptiraju. Biti vodeći ili nestati u umreženom poslovnom svetu dvadeset prvog veka ključno je štivo za misiju.” — Rid Hofman (Reid Hoffman), suosnivač LinkedIn-a i koautor bestselera broj jedan magazina Njujork Tajms „The Alliance“ i „The Start-up of You“

Sistem koji nedostaje

Prvi put kad sam dobio poziv na sastanak u kompaniji Toyota, moram da priznam, bio sam pomalo nervozan. Za nekoga ko piše o tzv. „lean“ procesima, Toyota poseduje gotovo mitski status, kao mesto gde su takvi principi prvi put primenjeni u srazmeri. Teoriju o kojoj sam pisao 2011. godine nazvao sam Lean Startup, kao svesno odavanje počasti znanjima koje dugujem kompaniji Toyota i prethodnoj generaciji mislilaca u toj sferi. Trudio sam se da u Lean Startup-u pokažem kako ovakve ideje mogu da se primene na novi domen – preduzetničko tlo ekstremne neizvesnosti – i da pronađem novi značaj za nove generacije menadžera.

S obzirom na legendarni status i poslovni uspeh kompanije Toyota, bilo bi savršeno razumljivo da oni odbace Lean Startup kao nešto što „nije izmišljeno na tom mestu”. Sigurno je da su se možda zamislili zbog nedostatka proizvodnje u mojoj biografiji ili formalne obuke u sistemu Toyota Way. Ali u kulturi otvorenosti u okviru ove kompanije, ovi problemi se nikad nisu pojavili. Dok smo radili zajedno, nekoliko ranih usvajača unutar preduzeća otkrilo je zašto smatraju da bi Lean Startup bio koristan ako se pridoda proizvodnom sistemu kompanije Toyota (TPS).

Toyota je postala vodeća u svetu po svojoj sposobnosti za masovnu proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda na vreme, u okviru budžeta, i sa najpovoljnijim troškom u ovoj industriji. Kompanija je do sad uvodila neke veoma uspešne inovacije, kao što je hibridna automobilska tehnologija Prius, ali u vreme našeg sastanka nisu imali isti nivo uspeha u uvođenju inovacija vezanih za digitalnu platformu u svoje proizvode. Kako su preferencije potrošača i tehnologija autonomnih vozila evoluirale, pojavila se pretnja da to postane slaba tačka koja definiše preduzeće. U procesu odobravanja originalnog projekta, susreo sam se s liderima na višim i nižim pozicijama u hijerarhiji, što je kulminiralo situacijom u kojoj sam sedeo sa jednim od najstarijih lidera u kompaniji, Šigekijem Tomojamom (Shigeki Tomoyama) (koji je u to vreme bio šef IT i ITS sektora). Kao i mnogi drugi lideri u kompaniji Toyota, on je provodio mnogo vremena na putu, odlazeći da lično vidi šta se dešava duž prostranog carstva kompanije. Siguran sam da možete da zamislite scenu kad je došao na sastanak sa mnom. U tipičnom japanskom stilu, putovao je s ogromnom pratnjom. Ja i još par kolega Amerikanaca iz male poslovnice preduzeća, seli smo preko puta. Iskreno, nisam znao kako će se sastanak odvijati.

Dugo i detaljno smo razgovarali o Lean Startup-u i o tome kako bi se on mogao primeniti u kompaniji Toyota. Jasno, neko iz pratnje ga je pročitao – bio je upravo preveden na japanski jezik. Ali Tomojama-san na početku nije pričao; nisam mogao da pročitam iz njegovog govora tela o čemu je razmišljao. Kad je konačno progovorio, rekao je nešto što nikad neću zaboraviti: „Ovo je polovina koja nedostaje našem proizvodnom sistemu. Mi imamo sistem koji je izvanredan u proizvodnji onoga što određujemo, visokog kvaliteta, ali nemamo odgovarajući sistem za otkrivanje onoga što bismo trebali da proizvodimo.”

On je objasnio da je Toyota postala toliko napredna u svojoj sposobnosti da efikasno proizvodi postojeće proizvode da je izgubila nešto od svog ranog duha inovacije. Sigurno je da je kompanija imala metod za otkrivanje novih ideja, ali je bilo potrebno da se on unapredi tako što će se integrisati u celinu. Malo je reći da sam bio počastvovan ovakvom reakcijom. Moderno preduzeće je ono koje poseduje obe polovine, oba sistema. Ono ima kapacitet da stvara proizvode velike pouzdanosti i kvaliteta, ali takođe i da otkriva koje nove proizvode tek treba da stvara.

Istinski moderno preduzeće

Uzimajući sve ovo u obzir, kako ćete prepoznati moderno preduzeće ako se susretnete s njim? I što je još važnije, šta mi, kao lideri, možemo da učinimo s njim?

Moderno preduzeće je ono u kome svaki zaposleni ima mogućnost da bude preduzetnik. Ono poštuje svoje zaposlene i njihove ideje na suštinskom nivou.

Moderno preduzeće je disciplinovano tako da rigorozno izvršava svoj osnovni posao – bez discipline, inovacija je nemoguća – ali takođe koristi i komplementaran set upravljačkih alata za rukovanje u situacijama ekstremne neizvesnosti.

STAROMODNO PREDUZEĆE je utemeljeno na stabilnom rastu kroz propisano upravljanje i kontrolisanje, a osoba je pod užasnim pritiskom da izvršava zadatke u kratkotrajnim intervalima, kao što su kvartalni izveštaji.

MODERNO PREDUZEĆE je utemeljeno na održivosti kroz kontinuiranu inovaciju i fokusirano je na dugoročne rezultate.

STAROMODNO PREDUZEĆE je sačinjeno od stručnjaka u specijalizovanim funkcionalnim odeljcima, među kojima se rad odvija kroz razvojne modele stepen-ulaz ili takozvani „vodopad”, koji projekat pomera od jedne do druge funkcije, sa specifičnim ključnim tačkama povezanim sa svakim izručenjem.

MODERNO PREDUZEĆE je sačinjeno od među-funkcionalnih timova koji u zajedničkom radu služe potrošačima kroz visoko učestale i naučne procese.

STAROMODNO PREDUZEĆE teži da radi na velikim programima.

MODERNO PREDUZEĆE radi na brzim eksperimentima.

STAROMODNO PREDUZEĆE se služi unutrašnjim funkcijama, kao što su pravna služba, IT sektor ili finansije, da ublaži rizike kroz usaglašavanje detaljnih postupaka.

MODERNO PREDUZEĆE koristi unutrašnje funkcije da pomogne zaposlenima da se upoznaju sa ciljevima usluživanja potrošača, praveći tako podelu odgovornosti za ostvarivanje poslovnih rezultata.

STAROMODNO PREDUZEĆE preferira čak i veoma neizvesne projekte, ukoliko su zasnovani na povraćaju ulaganja, tradicionalnom računovodstvu i tržišnom udelu. Kako bi procenili uspeh, projektni timovi prate i prezentuju brojeve uređene tako da izgledaju što je bolje moguće („isprazna metrika”) – iako nisu nužno istiniti.

MODERNO PREDUZEĆE pokušava da uveća verovatnoću i meru budućeg učinka. Računovodstvo za inovacije se koristi za izveštaje timova o projektima i vodeće merne pokazatelje. U kontekstu profita, ovaj cilj često prati savet Džefa Bezosa da se treba „fokusirati na dugotrajni rast u novčanom toku po akciji” pre nego u tradicionalnim računovodstvenim mernim jedinicama.

STAROMODNO PREDUZEĆE je prepuno multitaskingom: sastancima i diskusijama gde su učesnici samo delimično usmereni na zadatak koji rade. Tu je dosta menadžera srednjeg nivoa i stručnjaka koji im daju smernice, čak i ako nemaju direktnu odgovornost za izvođenje. I onda većina zaposlenih razdvaja svoju kreativnost i deli fokus na nekoliko različitih vrsta projekata istovremeno.

MODERNO PREDUZEĆE ima novo oruđe u arsenalu: unutrašnji start-up, ispunjen malim brojem strastvenih pratilaca, posvećenih samo jednom projektu. Kao poznati Amazonov „tim od dve pice” – ne veći od onoliko ljudi koliko može da pojede dve pice – ovi mali timovi su sposobni da eksperimentišu brzo i izmere svoj učinak. Njihov moto je: „Razmišljajte o velikom. Počnite od malog. Rastite brzo.”

STAROMODNO PREDUZEĆE je sastavljeno od menadžera i njihovih podređenih.

MODERNO PREDUZEĆE je sastavljeno od lidera i preduzetnika koje oni opunomoćuju.

STAROMODNO PREDUZEĆE teži da započinje velike projekte koji su skupi i sporo se razvijaju kako bi se osećali kao da postupaju „ispravno”, koristeći sistem finansiranja po pravu koji je sličan iz godine u godinu.

MODERNO PREDUZEĆE stremi portfelju inteligentnih eksperimenata i obuzdava troškove neuspeha većim ulaganjem u one koji funkcionišu, korišćenjem metode merenog finansiranja koje se povećava sa dokazivanjem uspeha.

STAROMODNO PREDUZEĆE je ono u kome efikasnost znači da su svi sve vreme zauzeti, čineći da se efikasnim radom na pogrešnoj stvari lako „postigne neuspeh”.

MODERNO PREDUZEĆE je ono u kome efikasnost znači uviđanje prave stvari koja treba da se uradi za potrošača, šta god da je pri tome neophodno učiniti.

STAROMODNO PREDUZEĆE veruje u moto da „neuspeh nije opcija”, i menadžeri su se izveštili da se pretvaraju da se ništa nije desilo ako to sakriju. Oni mogu javno zagovarati da „neuspeh treba prihvatiti”, ali njihovo nagrađivanje, unapređivanje i sistem evaluacije šalju sasvim drugačiju poruku.

MODERNO PREDUZEĆE nagrađuje produktivne neuspehe koji vode mudrim promenama u smeru rada i donose korisne informacije.

STAROMODNO PREDUZEĆE je zaštićeno od konkurencije putem barijera koje sprečavaju ulaz.

MODERNO PREDUZEĆE ostavlja konkurente u prašini putem kontinuirane inovacije.

Ako proučite ovaj spisak razlika, primetićete brojne paradokse. Uopšteno gledano, čak i među staromodnim preduzećima koja su usmerena na kratkoročne rezultate (kao što su kvartalni izveštaji), većina inicijativa je neverovatno spora, nesklona rizicima, i ulaže po principu „sve ili ništa“.

Moderno upravljanje zahteva dugoročnu filozofiju povezanu sa ekstremno brzim eksperimentisanjem, a u cilju otkrivanja strategija koje će podržati dugoročnu viziju.

Članak je deo knjige „Startup način” autora Erika Risa

.

Nikola M. Stajić, Mast. ekon.

Osnivač i direktor

iLearn d.o.o. Beograd

info@ilearn.rs

www.ilearn.rs


Berza

investicioni fondovi

kursna lista