Početna > Izdanja > Broj 106 > Edukacija - Marija Pavić

Shared leadership – međusobno rukovođenje

Centralizovano rukovođenje je tip rukovođenja u kome se zna da rukovodilac tima (menadžer) nosi sva zaduženja u pogledu organizovanja tima, delegiranja, motivisanja članova tima, pružanja povratnih informacija, razvijanja, praćenja itd. Konačno, već više godina unazad, ovaj kalsičan tip rukovođenja je dobio jedan pandan koji podiže tim na mnogo funkcionalniji nivo, a reč je o međusobnom rukovođenju.

Dakle, nasuprot opisanoj situaciji gde jedna centralna figura vrši uticaj na ostale članove tima, u međusobnom rukovođenju svaki član tima ne samo da može da bude lider, nego je i očekivano da bude lider u tom smislu da vrši pozitivan uticaj na ostale članove tima. Koncept međusobnog rukovođenja u sebi nosi upravo taj postulat da lider nije nužno vezan za poziciju, već za to kakav uticaj vrši, odnosno, da li vrši pozitivan uticaj na učinak i na zadovoljstvo ljudi oko sebe.

Krugovi odgovornosti

Ako bismo malo šire gledali na koncept međusobnog rukovođenja, neophodno je naglasiti da je njegova praktična primena moguća samo ako uvedemo pojam odgovornosti. Kada posmatramo jednu osobu, pogotovo ako uzmemo za primer jednog menadžera u kompaniji, možemo da se zapitamo za koga on sve nosi odgovornost u toj organizaciji, umesto da razmišljamo o njemu kroz poziciju.

Prvi, najuži krug odgovornosti se odnosi na odgovornost za sebe i tu zapravo pričamo o pojmu self leadership. To znači da je svako od nas dužan da vodi računa i obezbeđuje sve što mu je potrebno kako bi bio i uspešan i zadovoljan radeći svoj posao.

Već sledeći krug se odnosi na odgovornost za uspeh i zadovoljstvo (atmosferu) tima kome pripadam. To znači da ja vodim računa o tome kako funkcionišu i koliko su uspešne moje kolege (peers), ali isto tako i moj nadređeni, jer je i on član tima kao i svi ostali. To znači da je očekivano da, ne samo moj nadređeni delegira zadatak, obuči nekoga u nečemu, pruži podršku, već da to radim i ja, u pravcu bilo koga od mojih kolega u timu.

Sledeći krug je, zapravo, ono što se u klasičnom smislu najčešće naziva rukovođenjem, a to je odgovornost za uspeh tima kojim ja rukovodim (za moje podređene) i tu moje klasične dužnosti dolaze do izražaja: kako postavljam ciljeve i očekivanja od svih članova tima, koliko im pomažem za razvoj i podršku, dajem povratne informacije, pratim itd.

Poslednji, četvrti krug se odnosi na moju odgovornost za uspeh i zadovoljstvo drugih timova u kompaniji, što automatski implicira da je svaki zaposleni u kompaniji odgovoran ne samo za sebe i za svoj najuži tim, već i za celu kompaniju time što vrši uticaj čak i na kolege koje se nalaze u drugim sektorima i u drugim delovima kompanije.

Preduslovi za građenje međusobnog rukovođenja

S obzirom na to da ovde zapravo pričamo o timskoj kulturi ili čak korporativnoj kulturi ako je ovakvo ponašanje zastupljeno unutar cele kompanije, jasno je da ona ne nastaje preko noći, već da se procesno i postepeno gradi.

Pored toga što vrlo precizno postavlja viziju i jasnu budućnost tima, rukovodilac je dužan i da podiže svesnost i da zajedno sa svojim članovima tima definiše svrhu tog tima. Svaki član tima treba da ima isto i jasno razumevanje zašto taj tim postoji, a samim tim i svoju ulogu u njemu i kakav on treba da bude, čemu da teži, koje su njegove dužnosti i na koji način može da doprinese višoj produktivnosti tima. Iz toga automatski proističu i dugoročni ciljevi – šta je to što tim kao jedinka treba da postigne kako bi ostvario svoju viziju.

Potporni stubovi svega toga su neka pravila ponašanja koja doprinose pozitivnoj atmosferi i dobrim međuljudskim odnosima. U pravcu međusobnog rukovođenja ta pravila se nekada prosto i sama pojave, u nekom trenutku postane prirodno i očekivano da svaki član tima deli svoje znanje sa ostatkom tima, da svaki član tima ukazuje na tačke unapređenja, što predstavlja povratnu informaciju, da svaki član tima ima pravo da delegira zadatak, što je ništa drugo nego bolja organizacija rada, da svaki član tima pruža podršku onome kome je ta podrška potrebna itd. Na taj način se zapravo iskristališu vrlo eksplicitna pravila za međusobno rukovođenje.

Šta su onda ključni koraci u građenju ovakve timske kulture – to su povremeni sastanci, odnosno, mogli bismo da ih nazovemo radionice, gde se tim bavi samo svojim funkcionisanjem. Mnogi rukovodioci vode sastanke koji su vrlo produktivni u pogledu operativnog rada tima, ali ovde ne pričamo o takvim sastancima. Ovde govorimo o sastancima za građenje tima gde se krajnje eksplicitno svi članovi tima dogovaraju i usklađuju u pogledu svih prethodno pomenutih aspekata (svrhe, vizije, ciljeva, dužnosti, odgovornosti i pravila).

Marija Pavić

Direktor i HR konsultant

H.art development center

BLANCHARD International Serbia

marija.pavic@hart.rs

www.hart.rs

www.blanchard.rs


Berza

investicioni fondovi

kursna lista