Liz Vajzman (Liz Wiseman) je američka istraživačica, izvršna savetnica i autorka. Godinama je na listi top 50 mislilaca Thinkers50, svetskoj rang listi mislilaca u oblasti menadžmenta.

Prema rečima ove stručnjakinje za liderstvo: „Nepismeni u 21. veku neće biti oni koji ne znaju da čitaju i pišu, već oni koji ne znaju da nauče, da se oduče i da ponovo nauče.“

Liz Vajzman (rođena oktobra 1964. godine) je američka istraživačica, izvršna savetnica i autorka. Ona je na čelu kompanije koja se bavi istraživanjem i razvojem liderstva, Wiseman Group, sa sedištem u Silicijumskoj dolini. Autor je tri bestselera: Rookie Smarts: Why Learning Beats Knowing in the New Game of Work (Početnička pamet: Zašto je u novom svetu poslovanja učenje važnije od znanja) (2014.), Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter (Množioci: Kako najbolji lideri sve čine pametnijim) (2010.) i The Multiplier Effect:Tapping the Genius Inside Our School (Efekat množioca: Iskorišćavanje genija u našim školama) (2013.). Ona piše za magazine Harvard Business Review i Fortune, a njeni radovi objavljivani su i u magazinima Wall Street Journal, Fast Company, Entrepreneur, Inc. i Time . Vajzmanova je završila osnovne studije u oblasti upravljanja poslovanjem i master u oblasti organizacionog ponašanja na Univezitetu Brigam Jang. Često je gostujući predavač na Univerzitetu Brigam Jang, Pomorskom fakultetu za postdiplomske studije, i Univerzitetu Stanford. Kao bivši izvršni direktor korporacije Oracle, Liz Vajzman je 17 godina bila na funkciji potpredsednika Univerziteta Oracle, a bila je i svetski lider u oblasti razvoja ljudskih resursa. Dok je bila na funkciji izvršnog direktora kompanije Oracle, a kasnije i izvršnog instruktora, primetila je po čemu se lideri Množioci razlikuju od lidera Umanjivača, i na osnovu toga sprovela osnovno istraživanje za svoju knjigu Multipliers (Množioci).

Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter (Množioci: Kako najbolji lideri sve čine pametnijim)

„Kako je moguće da u istom okruženju, u istim okolnostima, učinak zaposlenih sa istim veštinama varira samo u odnosu na to ko im je nadređeni?“ Autori, Liz Vajzman i Greg Makjuan (Greg McKeown), smatraju da je osnovna razlika u tome u koju od dve kategorije prema svom ponašanju spada određeni lider: „Množioci“ ili „Umanjivači“. Prema Vajzmanovoj, lideri se, uopšteno govoreći, mogu svrstati ili u Množioce ili u Umanjivače.

Množilac stvara takvo okruženje u kom se svakom članu tima daje izazov, podsticaj da ode korak dalje, da se uključi i potrudi, a on nakon rada sa Množiocem postaje ne samo inteligentniji, već i zadovoljniji što je postigao velika dostignuća. Umanjivač, kao što se može i pretpostaviti, ometa intelektualni razvoj svojih zaposlenih i lišava timove radoznalosti i same vitalnosti. I zaista, prema mišljenju Vajzmanove i Makjuana, ako radite za Umanjivača samo ćete primetiti kako venete zbog mikromenadžmenta i neposvećenosti, a na kraju ćete se osećati i manje vrednim.

Analizirajući podatke više od 150 lidera, Vajzmanova i Makjuan su identifikovali pet disciplina po kojima se razlikuju Množioci i Umanjivači. Ovih pet disciplina ne zasnivaju se na urođenom talentu, već su to veštine i prakse koje svako može da savlada, pa čak i dugogodišnji i tvrdoglavi Umanjivači. Studije slučaja iz stvarnog sveta i praktični saveti i tehnike omogućavaju primenu svakog od ovih principa i pokazuju vam kako da i vi postanete Množilac, bez obzira na to da li ste novi ili iskusni menadžer. Samo zamislite šta biste mogli da postignete kada biste umeli da iskoristite svu energiju i inteligenciju oko sebe.

Autori zatim razlažu ove kategorije na pet većih klasifikacija. Prema njihovom mišljenju, lideri retko spadaju u sve ili samo u jednu od ovih kategorija, već se zapravo nalaze negde na spektru između ova dva ekstrema. Njihovim rečima: „Mi vidimo model Množilac-Umanjivač kao kontinuum na kom se mali broj ljudi nalazi na krajnjim tačkama, dok je većina nas negde između. Kada se ljudi upoznaju sa ovim materijalom, skoro uvek u sebi prepoznaju neke osobine Umanjivača i neke osobine Množioca. Jedan lider s kojim smo radili bio je tipičan primer toga. To je bio jedan pametan i osvešćen čovek koji nije predstavljao arhetip Umanjivača, ali kada je pročitao ovaj materijal, primetio je da je bilo trenutaka u kojima se ponašao kao Umanjivač. Pošto smo proučavali ovaj fenomen liderstva u kontrastu, predstavili smo model kao kontinuum na kom se veoma malo ljudi nalazi na ekstremnim polovima, dok je većina nas negde u sredini.“ Knjiga je puna anegdota koje prikazuju uticaj koji Množioci i Umanjivači imaju u stvarnim situacijama. Autori ukazuju na to da lider može da udvostruči uspeh svog tima bez povećavanja broja zaposlenih, ukoliko negativno ponašanje zameni pozitivnim. Množioci su lideri kojima uspeva da povećaju sposobnost ljudi oko sebe. Oni znaju kako da uvećaju uspeh koristeći jedinstvenu inteligenciju i sposobnost ljudi. Cilj Množioca nije da postigne više uvećavajući sopstveni trud, već da uveća uspešnost ljudi oko sebe. Oni su magneti za talenat: privlače ga i uvećavaju. Oni su oslobodioci: stvaraju intenzitet koji zahteva najintenzivnije razmišljanje tima. Oni postavljaju izazove: definišu prilike koje podstiču ljude da se potrude da odu korak dalje. Oni organizuju debate: podstiču donošenje čvrstih odluka kroz ozbiljne rasprave. Oni su investitori: oni usađuju ideje vlasništva i odgovornosti. Umanjivači nisu sposobni da ostvare svoje ciljeve uprkos tome što imaju tim pun pametnih ljudi. Oni su previše posvećeni sopstvenim sposobnostima. Oni guše produktivnost i lišavaju organizaciju inteligencije i sposobnosti. Umanjivači često to ne rade namerno. Oni nisu svesni uticaja koji imaju na ljude oko sebe. Oni stvaraju carstva: talože resurse i premalo koriste talenat. Oni su tirani: stvaraju napetu atmosferu koja potiskuje razmišljanje, kreativnost i sposobnost. Oni su sveznalice: izdaju naređenja koja prikazuju šta sve oni znaju. Oni su „donosioci odluka“: donose centralizovane, nagle odluke koje zbunjuju organizaciju. Oni su mikromenadžeri: postižu rezultate zahvaljujući sopstvenom učešću.

„ČETIRI PRAKSE MAGNETA ZA TALENAT. Iz praksi svih Množilaca koje smo ispitali tokom našeg istraživanja, izvukli smo četiri aktivne prakse koje zajedno podstiču i održavaju ciklus privlačnosti. Ovi Magneti za talenat: 1) svuda traže talenat; 2) pronalaze urođenu genijalnost ljudi; 3) u potpunosti koriste sposobnosti ljudi; i 4) odstranjuju blokatore.“

„Viktor Igo je rekao: ’Ništa nije moćnije od ideje čije je vreme stiglo.’“

„Da, neki lideri pospešuju inteligenciju. Ovi lideri, koje smo nazvali Množiocima, stvaraju kolektivnu, sveobuhvatnu inteligenciju u organizacijama. Drugi lideri se ponašaju kao Umanjivači i lišavaju organizaciju ključne inteligencije i sposobnosti. Ali šta je to što Množioci rade? Šta je to što Množioci rade drugačije od Umanjivača?“

„Množioci nisu bezbrižni menadžeri. Oni proučavaju ljude, pronalaze njihovu sposobnost i žele da je iskoriste u potpunosti. Oni koriste sposobnosti ljudi u najvećoj mogućoj meri. Vide mnogo, pa mnogo i očekuju.“

„Najkvalitetnije razmišljanje ne može nastati bez učenja. Učenje se ne može odvijati bez grešaka.“

U svetu koji se brzo menja, iskustvo može biti nedostatak. Napredovanje u karijeri se zaustavlja, inovacija više nema, a strategije postaju zastarele. Biti nov, naivan, pa čak i potpuno izgubljen može biti prednost. Za današnje intelektualne radnike, neprekidno učenje je vrednije od stručnosti.

U ovoj knjizi, Liz Vajzman objašnjava kako povratiti i negovati ovaj znatiželjni, fleksibilni i mladalački mentalitet koji naziva „početničkom pameću“. Ona smatra da su najuspešniji početnici lovci-sakupljači — oprezni i uvek u potrazi, obazrivi i brzi kao da hodaju po vatri, gladni i neumorni kao pioniri. Što je najvažnije, ona prepoznaje posebnu vrstu lidera koje naziva „večitim početnicima“. Bez obzira na dugogodišnje iskustvo, oni i dalje imaju početničku pamet, misle i rade vodeći se stavovima i praksama tih visokoefikasnih početnika. Ova knjiga bavi se pitanjima koja muče svakog iskusnog profesionalca: „Da li će moja znanja i veštine zastariti i izgubiti na značaju? Da li će neki mladi novajlija bez iskustva preuzeti moju kompaniju ili zauzeti moje mesto? Kako da održim korak?“ Odgovor je sledeći: treba da imate sveže ideje, da nastavite da učite i da umete da mislite kao početnik.

U uvodu, Vajzmanova objašnjava zašto je ovaj početnički mentalitet toliko važan. „Pošto se rad polako izmešta iz fizičke u intelektualnu sferu, postavlja se pitanje šta to znači za stručnost. Fizičke veštine se stiču vežbom, a da li je za genijalnost u svetu ideja potrebna mentalna preduzimljivost? Onda kada je informacija previše, često je važnije postaviti pravo pitanje nego imati spreman odgovor.“ „Prema studiji sprovedenoj 2005. godine, znanje zastareva po stopi od 15% godišnje. Druga nedavno sprovedena studija pokazala je da je godišnja stopa propadanja u visokotehnološkoj industriji 30%.“

Vajzmanova uverljivo govori o tome kako će u modernom svetu najveća prednost biti intelektualna preduzimljivost. Ona definiše „početničku pamet“ kao inteligenciju koja je sastavni deo „nedostatka znanja“. Drugim rečima, nedostatak znanja i iskustva tera nas da učimo brzo. To takođe znači da osoba neće imati duboko ukorenjene ideje o tome kako nešto treba raditi, što znači da će moći da razmišlja na nove načine.

Najjači argument za početničko znanje leži u činjenici da znanje o određenoj oblasti sve brže zastareva u savremenom svetu. Bez neprekidnog obnavljanja, veći deo vašeg stručnog znanja zastariće za četiri godine. Dakle, ako početnik dođe u kompaniju i nekoliko meseci proučava najnovije materijale, a veštine nekoga sa iskustvom paralelno propadaju jer nisu obnovljene, to znači da će kvalifikacije početnika i iskusnog radnika biti na manje više jednakom nivou.

Vajzmanova navodi nekoliko primera ljudi koji su se neprekidno menjali iz korena tako što su se svesno stavljali u situacije u kojima nisu znali šta rade, što često i sami priznaju. Umesto da se prestravljeni kriju u ćošku svoje kancelarije, oni su tražili pomoć od svih ljudi koji bi im mogli objasniti šta i kako treba da rade. Kao rezultat nastala je strma kriva učenja, utoliko što im je trebalo malo vremena da iznedre kreativna i delotvorna rešenja.

Vajzmanova takođe daje odlične savete menadžerima i kompanijama o tome kako da razviju ove veštine kod svojih zaposlenih. Ona predlaže: „Umesto zapošljavanja na osnovu znanja, zapošljavajte na osnovu spremnosti za učenje“.

U savremenom svetu brzog i neumornog napretka i kreativnog uništenja, najveća prednost koju neka kompanija može da ima jeste radna snaga koju čine intelektualno preduzimljivi ljudi sposobni da promene način na koji misle i rade. To je ono što čini sadržaj ove knjige toliko značajnim — u njoj je opisana najvažnija razvojna strategija koja funkcioniše u savremenom svetu.

„U svetu koji se brzo menja, iskustvo može postati nedostatak koji nas tera da uvek radimo i mislimo na isti način. Sa druge strane, nedostatak iskustva može biti prednost koja nam omogućava da improvizujemo i da se brzo prilagođavamo novim okolnostima.“

„Kako je Epiktet rekao pre mnogo vekova: ’Ne možemo početi da učimo ono što mislimo da već znamo.’“

„Iskustvo nije neprijatelj: Kao nusprodukt iskustva često nastaje oholost, a upravo je ona naš najveći neprijatelj.“

„Nama ne treba da bez napora stignemo do cilja, već da tom vrednom cilju težimo i da se za njega borimo.“

„Najbolji lideri shvataju da je uživanje u poslu zasnovano na težnji, a ne na stizanju do poslednje lestvice na merdevinama.“