„Čvrsto ukorenjen mit: Uspešni lideri u nestabilnom svetu su odvažni vizionari spremni na rizik. Rezultat koji dokazuje suprotno: Najbolji lideri koji su bili deo našeg istraživanja nisu imali vizionarsku sposobnost predviđanja budućnosti. Oni su videli šta funkcioniše, shvatili zašto to funkcioniše, i nastavili da grade svoje kompanije na sigurnim temeljima. U poređenju sa drugima, oni nisu ništa spremniji na rizik, niti su smeliji, kreativniji niti su veći vizionari. Oni su disciplinovaniji, vode se iskustvom i paranoičniji su.“ ― Džejms C. Kolins, Great by Choice: Uncertainty, Chaos and Luck – Why Some Thrive Despite Them All (Biram da budem odličan: Nesigurnost, haos i sreća – Zašto neki uspevaju i uprkos svemu?)

Džim Kolins sam uči i prenosi svoje znanje o uspešnim kompanijama koje opstaju – o tome kako se razvijaju, kako postižu superioran učinak, i kako dobre kompanije mogu da postanu odlične. Pošto je četvrt veka proveo istražujući ovu temu, napisao je i bio koautor šest knjiga: Good to Great (Od dobrog ka odličnom) (2001), bestseler broj 1, u kome preispituje zašto neke kompanije i lideri uspevaju da ostvare superiorne rezultate, kao i prateće delo Good to Great and the Social Sectors (Od dobrog ka odličnom u društvenom sektoru); dugovečan klasik Built to Last (Napravljeno da traje) (2004), koji se bavi pitanjem kako neki lideri uspevaju da stvore kompanije koje generacijama ostaju vizionarske; How the Mighty Fall (Pad velikana) (2009), u kojoj se govori o tome kako su nekada velike kompanije same sebe uništile; i najnovije delo, Great by Choice (Biram da budem odličan) (2011), u kojem se govori o napretku u haosu – zašto neke kompanije u tome uspevaju, a neke ne – kao i liderskim sposobnostima koje su neophodne u svetu punom nestabilnosti, nesigurnosti i dramatičnih promena.

Vizionarske kompanije su prvoklasne institucije, najvažnije u okviru svojih delatnosti, kojima se konkurencija divi i koje za sobom imaju dugu istoriju značajnog uticaja na svet oko sebe. Ključno je to da vizionarska kompanija predstavlja organizaciju, odnosno instituciju. Svi lideri, bez obzira na harizmu i vizionarstvo, na kraju umiru; svi vizionarski proizvodi i usluge – sve „sjajne ideje“ – na kraju postaju zastarele. I zaista, čitava tržišta mogu da zastare i nestanu. Vizionarske kompanije, međutim, dugoročno napreduju kroz mnogobrojne životne cikluse proizvoda i kroz generacije aktivnih lidera.

Na osnovu šestogodišnjeg istraživanja na Fakultetu za poslovne studije Univerziteta Stanford, Kolins i koautor Džeri I. Poras proučavali su osamnaest zaista izuzetnih kompanija sa dugom tradicijom – svaka kompanija aktivna je u proseku 100 godina i na berzi je generalno uspešnija za faktor od 15 od 1926. naovamo – neposredno poredeći svaku pojedinačnu kompaniju sa jednim od njenih glavnih konkurenata. Proučavali su razvoj kompanija od samog osnivanja pa do danas – kao start-ap kompanija, srednjih preduzeća, i kao velikih korporacija. Autori su tokom čitavog procesa postavljali pitanje: „Po čemu se zaista izuzetne kompanije razlikuju od ostalih?“

Istraživanjem sprovedenim na uzorku od 18 vizionarskih kompanija, Kolins i Poras srušili su 12 mitova o najuspešnijim kompanijama koje opstaju:

Mit 1: Za osnivanje odlične kompanije potrebna je odlična ideja. Mit 2: Na čelu vizionarskih kompanija su odlični i harizmatični lideri vizionari. Mit 3: Osnovni cilj najuspešnijih kompanija jeste, pre svega, uvećanje profita. Mit 4: Vizionarske kompanije dele isti skup „pravih“ osnovnih vrednosti. Mit 5: Promena je jedina konstanta. Mit 6: Renomirane kompanije ne rizikuju. Mit 7: Rad u vizionarskim kompanijama je odličan za sve. Mit 8: Najbolji potezi veoma uspešnih kompanija rezultat su promišljenog i veoma složenog strateškog planiranja. Mit 9: Kompanije treba da angažuju eksterne generalne direktore kako bi podstakle temeljne promene. Mit 10: Najuspešnije kompanije usredsređene su, pre svega, na prestizanje konkurencije. Mit 11: Ne možete imati i jare i pare. Mit 12: Kompanije postaju vizionarske prvenstveno kroz „vizije kompanije“.

Najvažnija poruka ove knjige jeste neizmeran značaj stvaranja opipljivih mehanizama podešenih tako da omoguće očuvanje srži kompanije i stimulisanje njenog napretka. Na isti način se pravi i mehanizam sata. Autori navode 5 jedinstvenih metoda za očuvanje srži kompanije i podsticanje napretka: *Ogromni rizični odvažni ciljevi: posvećenost izazovnim, odvažnim, a često i rizičnim ciljevima i projektima kojima vizionarska kompanija stremi (podsticanje napretka); *Kultura kulta: savršeno radno okruženje samo za one koji prihvataju centralnu ideologiju; oni koji se ne uklapaju u nju bivaju odbačeni kao virus (očuvanje srži kompanije); *Isprobajte svašta i usvojite ono što funkcioniše: visok nivo eksperimentisanja i sprovođenja aktivnosti koje su često neplanirane i spontane, a kojima se otvaraju novi i neočekivani putevi napretka i koje vizionarskim kompanijama omogućavaju imitaciju biološke evolucije jedne vrste (podsticanje napretka); *Domaća uprava: unapređenja unutar kompanije; postavljanje na više pozicije samo onih koji su dosta vremena proveli okruženi centralnom ideologijom kompanije (očuvanje srži kompanije); *Dovoljno dobro nikada nije dovoljno dobro: kontinuiran proces neumornog rada na sebi, sa ciljem da sve više napredujemo, zauvek (podsticanje napretka).

Jedan od najvažnijih koraka pri osnivanju vizionarske kompanije nije neka određena radnja, već promena perspektive. Uspeh vizionarskih kompanija je, bar delimično, rezultat osnovnih procesa i integrisane dinamike organizacije, a ne, na prvom mestu, rezultat jedne odlične ideje ili nekog neverovatnog, sveznajućeg, božanskog vizionara koji je donosio odlične odluke, bio veoma harizmatičan i odličan vođa. Treba biti vizionar u smislu organizacije i stvaranja karakteristika vizionarske kompanije. Profitabilnost je neophodan uslov za opstanak i sredstvo koje omogućava postizanje važnih ciljeva, ali za mnoge vizionarske kompanije nije sama po sebi cilj. Profit je za kompaniju ono što su vazduh, hrana, voda i krv za naše telo; oni nisu smisao života, ali bez njih života nema.

„Neki od najboljih poteza vizionarskih kompanija ustvari su nastali kroz eksperimente, pokušaje i greške, oportunizam, i – bukvalno – igrom slučaja. Ono što nam, ako pogledamo unazad, deluje kao rezultat genijalog predviđanja i prethodnog planiranja, često je proisteklo iz stava „Hajde da isprobamo svašta i usvojimo ono što funkcioniše.“

„Jedini zaista pouzdan izvor stabilnosti jeste čvrsta srž kompanije i spremnost na promenu i prilagođavanje svega osim te srži.“

„Ukoliko ste potencijalni preduzetnik koji želi da osnuje i izgradi vizionarsku kompaniju, ali se u to još uvek niste upustili jer nemate „odličnu ideju“, želimo da vas podstaknemo da prestanete da se opterećujete mitom o odličnoj ideji. I zaista, dokazi govore u prilog tome da se ne treba opterećivati smišljanjem odlične ideje pre osnivanja kompanije. Zašto? Zato što se usmeravanjem ka odličnoj ideji udaljavate od svog glavnog cilja – osnivanja kompanije.

Kako kaže citat sa omota knjige, „Great by Choice“ je rezultat istraživanja „kompanija koje su postale najbolje – prevazilazeći svoje industrijske indekse najmanje 10 puta u periodu od 15 godina – u okruženjima u kojima preovladavaju jake sile i brze promene koje lideri ne mogu da predvide i kontrolišu.“

Evo šta je otkriveno: Najbolji lideri su disciplinovaniji, vode se iskustvom i paranoičniji su. Voditi se uverenjem da upravljanje u „brzom svetu“ nužno zahteva „brze odluke“ i „brzo delovanje“, dobar je način da propadnemo. U svetu radikalnih promena, najuspešnije kompanije manje su se promenile u odnosu na kompanije sa kojima su upoređivane.

U svom klasičnom maniru iscrpnog istraživanja koje je obuhvatilo 20.400 kompanija, Džim je, zajedno sa koautorom Mortenom Hansenom , predavačem na Harvardskom poslovnom fakultetu, formulisao smele nove teorije i uveo provokativne koncepte. Najbolji lideri (koji se u knjizi zovu „10xers“) ne pokušavaju da predvide budućnost. Oni su čvrsti; doslednost i upornost neke su od njihovih glavnih osobina. „Glavna karakteristika mediokriteta jeste hronična nedoslednost!“ Najbolji lideri su ambiciozni i streme ka cilju, a nisu okrenuti sami prema sebi. Ono što ih odlikuje jesu njihov uticaj i doprinos. Oni se vode osnovnim vrednostima i imaju jasnu svrhu, postavljaju dugoročne ciljeve i visoke standarde rada kojih se fanatično prodržavaju. Na život gledaju kao na priliku da naprave ili izgrade nešto sjajno, nešto što će trajati mnogo duže nego oni sami. Autori kroz istraživanje otkrivaju tri osnovne alatke kojima se služe najbolji lideri: sposobnost da prilagode inovacije, empirijska kreativnost i produktivna paranoja. Produktivna paranoja predstavlja kombinaciju fanatične discipline (doslednosti u radu), visokog nivoa predostrožnosti, kako u dobrim, tako i u lošim trenucima, kao i spremnosti. Najbolji lideri pokazali su da je uspostavljanje tempa aktivnosti i ciljeva ključno. Nije uvek dobro žuriti samo da bismo bili brzi. Najbolji lideri svesni su toga da dramatične promene u okruženju ne moraju nužno biti praćene radikalnim promenama u kompaniji. Empirijska kreativnost zasnovana je na neposrednom posmatranju i dokazima na osnovu kojih se donose odluke. Najbolji lideri odbijaju ideju da spoljašnji faktori određuju njihov uspeh. Oni su takođe spremni da prihvate paradoks. Poglavlje “Fire Bullets, Then Cannonballs” („Prvo ispali metke, pa tek onda đule“) pokazuje da najbolje kompanije nisu zainteresovane za inovacije koje su same sebi cilj. Autori govore o graničnoj vrednosti inovacija koje kompanije moraju dostići da bi bile uspešne; ali prelaženje tog nivoa ne garantuje dodatni uspeh. To, zapravo, nema nikakve veze; a ako se dovede do ekstrema, može da bude štetno. Testiranje ideje „ispaljivanjem metka“ u cilju procene njene efikasnosti, a zatim „ispaljivanjem đula“ za onim metkom koji je pogodio metu, čini se kao najbolji metod za uvođenje promena i inovacija. Još jedna strategija koja vodi ka uspehu jeste uspostavljanje i postupanje u skladu sa setom dugoročnih principa rada pod nazivom „SMaC – Specific, Methodical and Consistent“, odnosno principa jasnoće, metodičnosti i doslednosti. Najbolji lideri se fanatično pridržavaju SMaC prinicpa. U slučaju nazadovanja ili negativnih rezultata, najbolji lideri ne preispituju vrednost SMaC principa, već se pitaju da li je organizacija od njih odstupila.

„Ako želite dosledan učinak, biće vam potrebna oba dela marša dugog 30 kilometara: donja i gornja granica, prepreka koju treba preskočiti i plafon koji se ne sme probiti, stremljenje ka uspehu i samokontrola da se obuzdate.“

„Ideja da upravljanje u „brzom svetu“ nužno zahteva „brze odluke“ i „brzo delovanje“, kao i viđenje da treba da usvojimo etos „Brzo! Brzo! Brzo!” – dobar je način da propadnemo. Najbolji lideri znaju kada treba ići brzo, a kada treba usporiti.“

„Prema rečima Pitera Drukera, uticajnog mislioca u oblasti menadžmenta, najbolji, a možda i jedini način da predvidimo budućnost jeste da je sami stvorimo.“

Džejms C. „Džim“ Kolins III (rođen 1958. godine) je američki poslovni konsultant, pisac i predavač koji se bavi temama održivosti i rasta kompanija. Kolins je studirao matematiku na Univerzitetu Stanford, nakon čega je stekao zvanje Master poslovne administracije i 18 meseci radio kao konsultant u kompaniji McKinsey & Company. Zatim je radio kao menadžer proizvoda u kompaniji Hewlett-Packard.

Svoju istraživačku i profesorsku karijeru započeo je na Fakultetu za poslovne studije Univerziteta Stanford. Godine 1995. osnovao je laboratoriju za menadžment u gradu Bolder u Koloradu, gde trenutno sprovodi istraživanja i obučava rukovodioce iz poslovnog i društvenog sektora. U tom periodu, Kolins je bio viši rukovodilac na televiziji CNN International, a radio je i sa organizacijama u društvenom sektoru.